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摘 要：国有企业实现高质量发展，就要加强人才队伍建 设，积极做好人才“引、育、用、留”。虽然，国有企业 在人才队伍建设上的投入不断增加，但一些国有企业职业 发展通道建设还存在通道单一、路径模糊、规划缺失等问 题，不利于激发员工内生动力，不利于员工队伍稳定。本 文以笔者所在的浙江省国贸资产集团经营有限公司(以下 简称“资产公司”)为例，对H型职业发展通道概念、职 业发展通道存在问题进行分析，提出了建立公司“H型” 员工职业发展通道，希望能为同类企业员工职业发展提供 借鉴与参考。
本文研究的案例是浙江省国际贸易集团有限公 司(浙江省属大型国企)全资子公司，注册资本4亿 元，主要业务为不良资产处置、资产经营管理、投资 管理、财务咨询等，管理企业(含并表、参股及托管 股权)28家，本公司员工230余人。作为集团全资子公 司，以实现国资保值增值、助力集团深化改革、瘦身 强体、转型升级为目标。
一、“H型”员工职业发展通道概述
“H型”员工职业发展通道是双通道的一种，企业 将员工职业发展通道分为管理通道、非管理通道(专 业、业务、技术、辅助等)，不同通道间并行联通可 转换。员工可以纵向直线发展，从低层级管理岗位和 低层级非管理岗位晋升至高层级管理和高层级非管理 岗位，这是常见的纵向单通道模式，在企业中有较广 泛应用。员工也能在不同通道间横向流动发展，这也 是一种员工提升到高层级岗位和领导干部(包括班组 长)前的一种培养、锻炼方式。横向通道也为管理岗 员工(尤其年龄较大)提供新的职业发展方式，通过 职级平级或降级实现转化至非管理通道任职。
当前，员工对于个人职业发展诉求越发看重，不 仅关心企业提供的薪酬福利，也关心企业提供的职业发展平台。“H型”员工职业发展通道为员工提供了管 理、专业、技术、业务、辅助等多样化通道，不同通 道间并行联通可转换，能较好地满足新生代员工职业 发展诉求。员工职业发展通道建设关乎企业战略目标 达成，具有重要的现实意义与价值，它既是员工实现 自我价值的主要路径，也是企业实现人才强企目标的 重要保障。
二、当前国有企业员工职业发展通道建设存在的 问题
当前，一些国有企业越发重视员工职业发展通道 建设，但未根本改变发展通道单一、狭窄弊端，依旧 存在“千军万马走独木桥”的现象。员工在管理通道 上厮杀，但因管理岗位的稀缺性，只有现有人员退休、 离职或调动后低层级人员才有机会晋升，“一个萝卜一 个坑”，难匹配员工成长诉求。随着改革纵深推进，一 些国有企业人才队伍建设的主要矛盾转变为员工职业发 展多元化需求与单一职业发展通道间的矛盾。
(一)员工任职资格标准不够清晰
职业发展的本质是人才分类精细化管理，针对人 才制定不同评价标准、任职要求与发展路径，将组织 战略具体化、明确化，员工职业发展通道建设是实现 组织战略和员工个人发展诉求的有机结合。然而，不 少国有企业尚未建立健全各个岗位清晰明确的任职资 格标准，很难基于任职资格标准开展培养培训，无法 满足员工成长诉求。
笔者所在的资产公司作为浙江省属国有企业子公 司，虽然进行了“三定”，但岗位职责、任职要求依然 不够清晰体系化，公司在人才引育、绩效考核等方面不 能开展针对性动作，队伍建设成效未能有效改善。
(二)员工职业发展通道单一狭窄
资产公司员工职业发展通道仍以传统纵向单通道 模式为主，员工只能从低层次岗位向高层次岗位纵向 晋升，薪酬与职务挂钩。受到管理编制的限制，大部 分员工无法纵向晋升到管理岗位，薪酬变动、职业发 展、自我价值实现路径较狭窄，限制了员工晋升发 展，不利于员工队伍的稳定。
此外，资产公司虽未建立“H型”员工职业发展 通道，但也为员工职业发展预留了空间，员工基于绩 效考核可进行职级、薪酬晋升，考核优秀、良好的员 工可每一年或两年进行晋级。但缺乏专业、技术、业 务、辅助等多样化通道等的员工职业发展设计仍不完 整，无法为员工规划清晰、明确的职业发展路径，不 利于加强企业人才队伍建设。
(三)员工职业发展流于形式
现阶段，“H型”员工职业发展通道日渐成熟， 被诸多企业予以应用，但部分企业尽管建立了比较完 整的职业发展制度文件，可并未有效落地实践，最终 缺乏实操性。笔者在人力资源行业经历了合作社、非 上市民营、省属国有三类企业，员工职业发展现状也 不尽相同。合作社企业管理手段较单一，对员工职业发 展缺乏关注;非上市民营企业有较清晰的员工职业发展 认知，有一定配套制度，但存在流于形式的问题，未能 与员工职业发展深度融合，员工职级、薪酬晋升取决于 领导而非制度;目前所在的省属国企对人才重视程度最 高，员工职业发展通道也已建立，但也存在一定不足。
三、资产公司“H型”员工职业发展通道建设实践
资产公司“十四五”战略规划、人力资源规划均 指出“公司晋升通道单一，专业序列、业务序列通道 不健全，员工成长路径狭窄，不利于员工队伍的持 久、稳定”。
2020年，资产公司印发《员工选拔、任用和管理 办法》，将员工职级分为专员、主管、高级主管、经 理助理、副经理、经理6类。薪酬晋升路径为职务晋 升、考核提升，这两者都具有稀缺性，员工发展通道 比较狭窄。笔者通过对全员问卷调查，发现职业发展 存在没有制度保障、随意性及前景不可见等相关问 题，具体如图1.
基于此，为履行好公司职能定位，不断吸引、发 展、激励和保留公司发展人才，笔者制定和起草了公司“H型”员工职业发展通道制度，希望为集团战略目标 实现和公司战略目标达成提供强有力的人力资本保障。
(一)发展通道设计
公司坚持多重通道、多向发展原则，注重员工能 力素质与岗位职责相匹配，营造“能者上、平者让、 庸者下”的发展氛围，实现公司与员工共发展、共进 步。结合实际发展，公司设管理序列、专业序列和业 务序列三类(如表1所示)。其中，管理序列(M)指 具有明确管理职责和一定管理幅度，主要负责组织领 导、决策、计划、管理等职能的职位，从M5到M9共5 级;专业序列(P)指从事对专业理论、知识技能或实 践经验有一定要求的职位，设党群纪检、办公行政、 人力资源、财务管理、法务/审计、信息技术、战略管 理、安全管理九个职系，从P1到P8共8级;业务序列 (B)指直接为公司创造营收与利润的职位，设资产经 营、资产处置2个职系，从B1到B8共8级。各序列中1-4 级为初级职等，5-6级为中级职等，7-8级为高级职等。
(二)职级任职资格
结合公司实际，制定了相应职级的任职资格，主 要包括政治素质、学历情况、工作履历、绩效考核四 块，以便于员工对应识别。
1.政治素质：具有坚定的政治立场，有较高的政 治品质和政治水平，注重政治素质方面的修养。
2.学历情况：具有大学本科及以上学历，具备履行岗位的知识和技能。
3.工作履历：晋升初级职等的应具有下一职级1年 及以上工作经验，晋升中级及以上职等的应具有下一 职级2年及以上工作经验。
4.绩效考核：近2年考核结果良好及以上，不存在 其他影响晋升因素。
(三)员工职业发展
员工在符合任职资格的前提下，可在序列内或序 列间实现纵向晋升发展和横向交流发展，如果不能胜 任的也可以退出。
1.纵向晋升发展。在职级任职资格标准指引下， 员工可通过能力提升实现纵向职级晋升，M序列、P序 列、B序列均适用，员工可从低层级岗位纵向逐级晋升 至高层级岗位。
2.横向交流发展。员工可以在不同序列(职系) 间实现同层级平级调岗或降级调整。其中，M序列转 P、B序列且同职级的，简易审批后直接聘任;横向交 流属于职级晋升的，参照M、P、B序列纵向直线晋升 标准执行;P、B序列转M序列的，无论同职级交流还 是晋升，都按管理序列晋升办法执行;P、B序列跨部 门、跨职系同职级转岗的，简易审批后直接聘任，职 级晋升的参照M、P、B序列纵向直线晋升标准执行。
3. 降级退出管理。除晋升发展路径外，同步设计 了退出通道。降级退出主要参照年度考核、任职年 限、身体原因、个人申请及其他进行。当员工上年度 考核不合格且在绩效改进中仍没有明显改进，连续两 次年度考核结果需改进的及公司认可的其他情况时， 无论在M、P、B序列通道上职级皆自动降1级。当员工 达到任职年限或退休年限时或因健康原因无法正常履 职1年以上的，或受到责任追究或因违纪违法应免职、 辞职或调出、因工作需要或其他原因应免去现职、连 续两次年度考核结果不合格及上级规定或公司认可的 其他情况时，员工如在M序列通道上的应退出M序列， 横向降级或平级转至P、B序列，如员在P、B序列通 道上的职级自动下调2级。此外，如果M序列通道上员 工主动申请或不适宜继续在M序列通道上发展的，可 从管理职位降级或平级调整至普通技术岗或普通监督 岗，在P、B序列通道上成长为高P、高B职级专业人才 或业务骨干。
四、案例企业经验借鉴与启示
“H型”员工职业发展通道提供了管理、专业、业 务3序列11职系多重发展通道，员工可以在不同发展通 道上进行职业规划。截止到2023年3月，资产公司晋升M序列高职级管理、中低职级管理人员各1人，拥有P 序列高职级员工16人、B序列高职级员工4人，队伍结 构不断优化。然而，在执行中也存在一些问题，主要 包括P序列职系设置不够完善、M、P、B序列横向间转 化不够流畅及任职资格不够齐全等。为此，后续同类 公司在实行“H型”员工职业发展通道时仍需在以下三 方面加以完善。
1.进一步丰富职业发展通道。笔者结合资产公司 人员规模不大、业务种类不多的情况设定了管理、专 业、业务三种通道，相反，人员规模庞大、业务种类 繁多、管理类别复杂的大型企业需结合自身实际丰富 发展通道，可考虑增设技术、职能、辅助等通道，让 更多类型员工都能清晰地对照。
2.进一步明确职级任职要求。企业在“三定”时 对岗位任职要求进行过明确，在职业发展通道设计时 需再次对照，除了政治素质、学历履历、绩效考核等 因素以外，要着重突出胜任力要求。管理序列应具备 较强专业、人际、管理能力，具备岗位所需综合素 养;非管理序列应具备较强专业能力，精通本岗位专 业知识和技能，有效提升人岗适配度。
3.进一步完善横向交流胜任力。横向交流发展虽 可以作为员工提升到高层级职位特别是领导干部(包括 班组长)前的一种培养、锻炼方式，但存在横向转换后 新岗位的胜任弊端。例如，员工从专业通道(如人力资 源职系)横向转为业务通道(如资产处置职系)时，横 向交流后新职系新岗位的胜任度值得商榷，企业应在制 度中明确横向交流不能胜任的处理方式。
五、结语
综上所述，员工职业发展是一个长期化、系统化 过程，不可一蹴而就，也非一日之功，需要企业、员 工共同予以关注。在后续职业发展通道探索中，要进 一步关注员工个性化、多样化和层次化需求，建立全 生命周期职业发展模式，为实现企业战略目标及员工 发展诉求提供坚强的人力资源保障。
参考文献
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[2] 肖莹，张琳.企业员工职业发展通道建设探索与实践[J].大众科技，2019(5)：124-126.
[3] 武凤新.加强人才队伍建设，畅通员工职业生涯发展通道[J].人才资源开发，2019(8)：63-64.
[4] 胡学光，包金玉.企业员工职业发展通道建设探索[J].人力资源，2020(2)：105.
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