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摘 要：通过加强内部管理，实施全面预算管理，能够促 进企业管理水平和效率的提升，有利于实现企业集团高质 量发展。从目前情况来看，虽然我国大部分集团企业已经 意识到全面预算管理的应用价值，并且将其运用到企业管 理活动中，但是由于普及时间比较短，其实际价值还没有 得到企业领导的高度认可，加之受到各种因素的影响，在 实际运行中频繁出现问题，需要尽快加以完善。本文从企 业集团全面预算管理的角度出发，分析了当前企业集团在 实施全面预算管理中常见的一些问题，并通过对不同问题 产生原因的调研，提出了相应的优化对策和建议，希望可 以给企业集团后续管理工作的有序开展奠定基础。
全面预算管理具有一定的综合型、系统性特点， 要求全员参与，全面实施。在企业集团运行发展中， 预算管理通常是把项目管理作为重点，对各项经营活 动进行规划与安排，加强预算过程监管与评估，根据 评估结果，促进企业项目管理工作有序进行，提高企 业集团管理水平。因此，在企业发展战略目标下，科 学设计预算管理指标，编制合理的预算管理方案，结 合企业实际情况，实现资源科学调配，科学安排各项 企业经营活动。
一、企业全面预算管理概述
(一)全面预算管理的内涵
在企业发展中，结合发展战略，设定预算管理指 标，对企业开展的各项活动提前规划，实现经营活动 和谐统一，通过货币形式对各项经济活动量化处理， 利用报表展现出企业内部资源使用成果。
(二)全面预算管理的原则
一是战略性原则。全面预算管理可以给企业发展 战略目标快速实现提供服务，企业职能部门在编制预 算方案过程中，应以发展战略为导向，将各项资源应 用在企业集团战略发展中。
二是效益性原则。企业集团不管是在战略目标完 成方面，还是在生产经营方面，都要把实现经济效益最 大化作为发展目标。在企业制定预算管理目标过程中，从企业内外发展角度出发，整合各项资源，挖掘资源使 用价值，尽可能给企业集团创造最大的经济效益[1]。
三是可控性原则。要想保证预算管理目标顺利完 成，在各个部门中有序落实，需要细化并调整预算管 理指标，让每个部门人员都能了解自身工作职责，认 真负责，保证预算管理工作有序落实。
(三)全面预算管理的基本流程
一是分解战略目标。要想保证企业集团战略目标 顺利完成，将预算管理价值全面发挥，企业通常会在 第三季度末对整个年度预算目标完成情况进行预测分 析，并且制定下年度预算管理目标。企业管理人员结 合市场发展、经营状况等，将全面预算管理总体目标 细化处理，分解到各个职能部门中，把企业战略目标 和预算目标进行结合，落实到各个岗位。二是预算编 制。在全面预算管理中，预算编制决定了预算执行效 果。在预算编制环节中，结合发展战略，确定预算编 制要求，规范预算管理流程，选择对应的编制方法， 引导相关工作顺利进行。在各部门配合与协作下，快 速实现预算指标。三是预算执行。预算执行效果将直 接影响预算目标完成情况，通过对预算执行过程的追 踪与调查，及时找到问题，并查明问题产生原因，提 出相应的整改意见。企业集团应按照申请资源必须有 预算、没有预算不得支出的要求，根据预算指标，确 定管理方法和目标，提高预算执行水平。四是预算调 整。企业集团在年度预算审批通过以后，根据预算方 案要求执行，原则上不可随意调整。但是在具体实施 中，受到市场、政策等因素影响，导致预算编制基础 做出一定改变，影响预算执行成果，经过上级部门审 批以后可以修改[2] 。五是预算评价。构建一套专业的预 算绩效考核机制，可以促进企业管理水平提高，快速 完成预算管理目标。当然，企业预算管理考核评价机 制除了可以对企业领导、管理层、基层人员绩效评价 之外，也能从战略发展角度出发，实现企业与员工行 为的高度统一，共同发展。
(四)企业集团实施全面预算管理的意义
一是有助于完成企业集团发展目标。要想快速完 成经营目标，企业集团应结合总目标情况设定短期预 算目标，整合各项资源，对各部门预算管理情况如实 反馈给母公司，母公司根据预算反馈结果，对子公司经营情况进行管控，起到调控监管的效果，有利于企 业集团顺利完成既定目标。二是有助于减少企业经 营风险。对于企业集团来说，作为经济活动的整体单 位，下属企业数量多，大部分为独立法人，如果没有 对各项资源调配和管理，可能会导致集团下属企业资 源分配不均匀，从而对现有资源使用产生负面影响。 通过加强全面预算管理，可以让各个层级人员了解子 公司经营情况，整合与分配各项资源，加快资源流 动，提高资源利用率，避免资源随意消耗，维护企业 自身利益，防控经营风险。三是有助于增强企业管理 实力。在全面预算管理的科学指导下，细化战略发展 目标，保证预算执行和战略发展的统一性，在预算执 行监管中，通过抓住发展机会，促进企业优化改革， 让战略规划更加合理，有效提高企业管理水平[3]。
二、企业集团实施全面预算管理中存在的问题
(一)预算管理理念未全面贯彻
大部分企业集团内部人员普遍认为，预算管理 是财务部门的工作，与自己的关联性不大。因此， 预算管理理念没有得到全面贯彻。同时，由于对工 作职责认识不到位，实施预算管理工作比较艰难， 阻碍预算目标进一步完成。对于企业领导，应发挥 示范带头效果，但是，管理者只是安排基础的管理 任务，没有对整个过程进行监督管理，最终工作效 果并不理想。
(二)预算管理组织体系不健全
一是部分企业集团预算管理组织结构不完善，整 体比较松散，各个节点之间协调不足，全面预算管理 没有渗透到各个管理活动中，无法实现部门之间有效 联动。二是部分企业集团没有成立专业的预算委员 会，而是安排财务部门独立负责，因为财务人员需要 完成本职工作，所以不会把更多精力和时间放在预算 管理方面。三是在实施预算管理工作时，由于企业集 团各部门之间交流不深入，没有充分了解管理目标， 不利于预算执行工作的有序进行，无法获得良好的预 算管理效果。
(三)预算编制不科学
部分企业集团在资源管理方面，选择的管理方式 比较单一，且过于分散，在某种程度上增加企业之间 信息传递频率，可能会导致最终预算编制指标与计划 指标之间偏差明显，增加企业战略发展实施难度。尤 其是企业集团没有为下属子公司预算编制工作开展提 供数据参考，导致子公司预算目标和战略计划在实施 方面缺少依据，预算编制弥补无法快速实现，不利于 企业集团各项经济活动的有序进行。
(四)预算执行力不足
个别企业集团预算管理执行力度不强，旗下一些 子公司觉得预算只是集团公司的工作，只要给予一定 的配合即可，预算管理实施效果并不理想。同时，对 预算管理实施过程存在质疑，员工职责意识不强，不 利于企业集团预算管理工作长远发展[4]。
(五)预算考核制度不健全
一些企业集团在执行预算管理工作过程中，相应 的考核评价机制不健全，在某种程度上削弱了企业集 团预算管理效能，不能保证预算数据的完整性和真实 性，影响预算管理价值发挥。首先，考核方式不合 理，企业集团比较强调经济效益，忽略其他内容，不 利于预算管理效能发挥;其次，部分企业在绩效考核 方面，考核流程不规范，没有把考核结果和员工工资 进行结合，影响绩效考核中激励效能的发挥;最后， 没有把预算指标和考核指标进行融合，预算考核力度 不强。
(六)预算管理信息化应用不足
在信息化发展背景下，把信息化技术应用到各个 行业中，可以促进工作水平和效率提高。当前，企业 集团已经全面实现预算管理信息化，利用ERP系统整 合与分析各项信息，但是，在ERP系统使用方面缺少 全面性，有待改进。部分企业集团ERP系统中不具备 风险预警功能，没有从事前、事中、事后等方面进行 监督，或者即便在预算执行中存在问题，也没能及时 发现并处理，在某种程度上损耗企业集团经济利益， 不利于企业集团健康发展。
三、企业集团加强全面预算管理的建议
(一)树立全面预算意识
首先，企业集团决策人员应该强化预算管理思想 认识，提高重视力度，鼓励各个子公司及内部人员主 动参与到预算管理活动中，提高预算管理水平。加强 企业文化建设，将企业文化融入预算管理中，在企业 内部创建良好的管理氛围。其次，企业集团和子公司 财务人员应明确预算管理价值，树立正确的预算管理 意识，确定工作重点，加强业财融合，主动与各个部 门交流，在整体管理中推动预算管理。最后，定期开 展培训工作，加强预算管理宣传和教育，提高所有人 员对预算管理的关注度，尤其是财务人员，作为预算 管理的重要人员，在日常工作中，全面落实预算管理 理念，提高企业集团预算管理水平。
(二)完善全面预算管理体系
在建立预算管理体系过程中，需要结合企业集团 战略目标和内部控制要求，成立专业的预算管理组织机构。通过加强企业组织结构优化调整，在企业集 团和子公司中成立预算管理委员会，负责预算管理 方案、政策制定，并对预算编制、预算执行过程进 行考核和监管，充分发挥宏观调控职责。建议将现金 流作为根本的预算管理体系，在开展预算管理工作过 程中，将资金预算作为重点。通常情况下，资金预算 中包含投资、筹资、经营预算等，核心内容就是现金 流。因此，在预算管理过程中，应融入现金流，在预 算编制方面，把现金流融入投资、筹资、经营预算等 编制活动中，实现动态化预算管理。除此之外，在预 算考核评价中，把三类预算监管效能充分发挥，提高 企业集团预算管理水平。
(三)制定科学合理的全面预算编制方案
通过编制合理的预算管理方案，对顺利完成预算 管理目标有着重要意义，同时也能为后续预算执行、 预算考核等工作顺利进行提供支持。但是，当前我国 企业在预算编制方面将会面临一系列问题，如编制不 科学、编制方式单一、预算编制和实际情况不符等。 并且，我国企业所处的内外环境不断变化，企业经营 业务比较复杂，导致企业无法使用统一的业务模板， 其中包括预算编制模板[5] 。要想促进预算管理水平的提 升，在预算编制环节中，可以给预算编制提前预留充 足的工作时间，要求各部门给予积极配合，提供准确 的数据信息，并采用专业的预算编制方法。例如，滚 动预算、弹性预算等，提高预算编制的有效性与合理 性，获取理想的预算管理成果。
(四)加强全面预算执行的监控
完善的预算执行监督机制，能够为预算管理工作 改革发展提供支持，企业集团应结合实际情况，完善 监督管理机制，加强内部监督管理，对内部人员专业 培训，提高其专业水平和综合素养，增强对预算执行 过程的监管力度。特别是在预算控制过程中，严格执 行预算审批流程，审核审批手续是否完整，支出是否 合理等，强化预算执行效力。并且，找到预算执行中 存在的问题，提出改进意见，如实反馈给上级部门， 给企业管理层制定管理决策提供参考依据。企业集团 应定期对预算管理信息进行披露，告知给所有人员， 内部人员应发挥监督职责，反馈相关意见，由项目负 责人及时整改，为下一年度预算方案调整提供依据。
(五)使用平衡计分卡方法进行全面预算考核
对于企业集团在预算评价中，过于重视财务指 标、忽略非财务指标的状况，在预算执行评价过程 中，企业集团应该从实际入手，把平衡计分卡应用其 中，让企业管理者对预算执行考核结果有所了解。通过找到影响预算执行结果的各项因素，制定详细的考 核计划，把定量分析和定性分析进行结合，提高企业 预算执行考核水平。例如，在使用平衡计分卡时，把 财务、客户、内部运营、学习成长等维度融入企业经 营发展中，评估企业经营目标是否顺利完成。因为四 个维度指标紧密结合，环环相扣，所以在企业集团运 营管理中，应协调好四个维度之间关系，让其始终保 持在正确的发展方向。
(六)提升预算管理信息化应用水平
在信息化发展下，企业集团应调整思想理念，创 新预算管理模式，把信息化技术应用到全面预算管理 活动中，加强预算管理信息化建设，通过使用ERP系 统完成预算管理工作，规范预算管理流程，对预算执 行过程进行追踪和监督，形成良好的管理格局。企业 集团应主动和外部信息公司保持联系，建立良好的合 作关系，适当引进ERP及SAP系统，整合企业内部信 息，利用该系统完成预算方案编制，为预算管理改革 发展提供技术支持[6] 。在信息系统作用下，将预算管理 系统和其他业务系统充分连接，实现各部门信息传递 和共享，真正地实现业务、财务融合发展。
四、结语
在企业集团战略发展中，全面预算管理被广泛地 运用到企业管理活动中，为企业创造更多的经济效益 和社会效益，为提高企业资源利用水平发挥了重要作 用。为了进一步发挥全面预算管理的应用价值，企业 管理者应高度重视全面预算管理工作，树立正确的全 面预算管理理念，成立独立的预算管理部门，加强预 算管理体系建设，将全面预算管理工作落到实处，提 高全面预算管理工作的实效性和规范性，从而推动实 现企业实现高质量发展。
参考文献
[1] 黄娅梅.企业集团全面预算管理的实施及优化[J].财富时代，2022 ( 7 )：96-99.
[2] 周亚婷.以全面预算管理为基础的企业内控体系构建[J].全国流通经济，2022 ( 16 )：141-144.
[3] 黄曼君. “大智移云”背景下X企业集团全面预算管理的优化路径[J].投资与创业，2022.33 ( 10 )：161-163.
[4] 王彩芳.企业集团全面预算管理的困境及对策探讨[J].质量与市场，2022 ( 9 )：28-30.
[5] 王银花.浅谈全面预算管理中的问题及对策——以A集团公司[J].质量与市场，2022 ( 9 )：40-42.
[6] 周姝.国有企业实施全面预算管理存在的问题及优化对策[J].中国市场，2022 ( 8 )：158-159.
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