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摘 要：全面预算管理是企业集团一项重要的管理工具， 对企业集团经营管理活动的顺利开展具有十分重要的作 用。企业发展壮大成为企业集团后，随着业务规模不断扩大，需要管辖的分子公司也不断增加，内部管理越来越复 杂，因此，实施和加强全面预算管理成为企业集团必须面 对的重要课题。本文首先对企业集团全面预算管理进行了 概述，其次阐述了企业集团全面预算管理中存在的问题， 最后针对问题提出了相应的对策建议，以期为企业集团提 升预算管理水平提供有效参考。
关键词：全面预算管理,企业集团,云计算,问题,对策
随着现代科学技术的发展以及管理水平的提高， 全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的重要管理 模式。全面预算管理能较大程度地提升集团的管理水 平，实现企业的战略规划，优化内部控制、分散企业 经营风险、优化资源配置，其核心内容是全集团各部 门对财务数据的预测和规划。虽然我国全面预算研究与实施已有二十余年，无论在理论方面还是实践方面 都趋于成熟，但依然存在一系列问题，还需要结合企 业实际发展情况进行不断完善和提升。
一、企业集团全面预算管理概述
全面预算管理涵盖预算编制、审批、执行、调整、考核等一系列活动，通过充分利用企业集团财务和非财务手段，各层次合理分配企业的人、财、物等各种战略资源，实现预定的战略目标，并使之成为自 动的管理机制。
企业集团实行全面预算管理，首先要清晰地认识 到其“全面性”。全面预算管理涉及企业生产经营、 投资、融资等各项活动，由此组成一个经营管理的预 算体系，该体系既包含各项业务的全流程，也包括事前、事中、事后的预算管理，还包括集团各部门分子 公司全体员工都要参与预算的编制和执行。因此，全 面预算管理是整个集团全业务、全流程、全员参与的 预算管理体系。
实施全面预算管理，能使企业上下全面落实战略 目标，使长期目标和短期目标协调融合。通过实施全面预算管理，可以准确地预测和规划企业的收入、成 本、费用、利润指标，使集团管理层能清晰地预见企 业的努力方向、可实现的目标，为精准决策提供重要 依据。各部门分子公司通过全流程的规划交流，有利 于集团内部更好地沟通和协调，各司其职，并在预算 实施过程中，及时发现问题并优化和修正，增进配合 融合，优化资源配置，可以极大地降低经营风险，实 现集团的战略目标。
二、企业集团全面预算管理中存在的问题
(一)管理层对全面预算管理认识不足
管理层对全面预算管理缺乏重视，是所有企业普 遍存在的问题。较多企业的管理者在思想上对全面预 算管理缺乏深刻的理解，认为预算是董事会的例行要 求，只要采用往年的财务数据并对其简单地调整即 可。有些企业领导者对全面预算管理的认识欠缺，认 为预算就是财务部门的工作，过于侧重财务指标和利 润的实现，而忽视各业务部门如对销售、资金需求、 资本性支出等全面预算。还有些管理层一味追求短期 预算的实现，没有结合集团长远战略规划，缺乏充分 的调研，忽视了企业的人财物等实际情况，弱化了全 面预算管理的应用价值。
(二)各部门全面预算融合度不足
各业务部门和财务部门融合度欠缺，理解存在偏差， 缺乏相互的认同感。业务部门对全面预算的认知和主动性将极大地提升预算的效率和质量。而实际情况是，全面预算往往由集团总部牵头，在规定 的时间节点设计和下发一套表格、编制说明和报告提纲，规定预算的格式和内容，各下级单位部门按 照集团要求提交相应数据和文字材料，集团再根据 上报的预算情况汇总，从大局上控制、分解、下达 各项指标，下级部门以此为参照进行日常运营和财 务报表编制。全面预算的本质变成财务报表预算为主、业务部门预算为辅的综合预算，业务部门被动参与预算编制，缺乏对业务部门给予主动性和创造 性的考虑。在预算开展过程中，更多的是业务部门 领导参与其中，而销售、生产、资金等管理部门基 层参与度不高，不能实现全员全流程的预算管理， 无法将企业的既定目标和长远战略发展目标传递到 全体员工。
(三)全面预算编制缺乏科学性
对于全面预算的编制，大多数集团都会成立预算 管理委员会或相关机构，制定了一些预算管理制度和 办法。但是，由于种种原因，预算的编制总是与实际 情况出现较大偏差，编制的准确性有待商榷。一是预 算编制方法比较单一，预算编制部门为了较快地完成 预算任务，往往只采取一种预算编制方法，例如，仅 采取增量预算编制方法，会出现对业务掌握不完整而 导致预算编制的不完整。二是缺乏科学的测算方法和 专业的预算管理人员，由于集团内部参加预算管理的 人员专业素质不一，编制人员常常凭借自身的经验和 历史数据的参考，可能会出现收入费用高估或低估等 情况，使预算存在偏差。三是全面预算在编制时，由 各部门指定人员负责填写相关数据，在编制过程中未 能和实际经营人员及时沟通交流，没有贯彻和细化到 每位员工，出现实际和预算不相符的情况。
(四)预算编制与执行监督相脱节
企业集团的战略目标是集团发展的前进方向，在 集团上下全力编制完成预算之后，预算的贯彻执行将 成为能否实现企业目标的重要保证。目前，很多企业 集团都无法对预算执行完全做到有效监督。监督管控 机制的缺失将出现“重预算、轻执行”的状况。在预 算执行过程中，不可避免地会出现实际运行与预算 偏离的情况，此时，企业集团若存在对下属部门和 企业执行监督较弱的情形，实际执行必将脱离预算的 计划，预算指标无法在相应时间内有效实施，从而影 响企业预算总体目标和战略目标的实现。此外，在预 算执行过程中，与预算出现较大偏差情况下，若执行 监督不能做到及时分析原因，及时跟进，集团管理层 将无法及时了解预算执行过程中发现的问题，日积月 累，将会严重影响企业集团的经营管理，甚至威胁企 业的生存和市场竞争能力。因此，监督的严重缺失， 将极大地影响预算执行的效果。
(五)预算管理考核机制缺失
完善的预算管理考核机制是强化全面预算管理成 果的关键。但是，目前存在的情况是，很多企业集团 都没有制定或缺少针对全面预算的考核机制，有些 企业即使实施了相关制度，但没有认真执行，没有 实施考核和评价，导致员工对全面预算管理工作不 够重视。有些考核不够合理，未能将量化指标分解到 编制、执行和调整阶段，更未能具体到每个人。考核 制度流于形式，导致所有部门所有人都缺乏动力和压 力。以上做法会导致无法调动企业集团各层级参与全 面预算管理的积极性，也无法增强全体员工参与全面预算管理的主动性和创造性，导致全面预算管理最终 流于形式。
(六)预算信息系统建设有待加强
全面预算管理的运行需要先进的信息系统支撑， 信息系统的合理设计直接影响预算体系的全面性和重 要性，影响全面预算的编制质量和运行效率。很多企 业集团出于成本或安全的考虑，没有推行线上预算管 理系统，大部分还是依靠原有的线下表格编辑与汇 总，无法保证信息传递的及时性、有效性和准确性。 有的集团虽然已经上线预算管理系统，但存在各种报 表的编制以及销售、供应链等信息数据共享不够充 分，无法做到自动取数和分析，未能实现数据实时更 新，缺乏相应的数据预警等功能。另外，集团考虑到 合并需要，在信息管理系统里对模块的设置可能存在 标准样式，内容相对统一，缺乏个性化的灵活调整， 使全面预算无法适应多元化企业的特殊发展需求。
三、企业集团加强全面预算管理的对策建议
(一)加强对全面预算管理的认识
企业集团管理层首先要积极地学习，改变认知。 理解全面预算管理的重要性，并且大力支持全面预算 的推行。只有高级管理层意识到全面预算管理推行的 意义，才会起到事半功倍的作用。管理层在推动全面 预算工作时，除了按照董事会要求设置相关目标，也 要花时间引导全体员工重视预算工作。同时，管理层 应建立上下沟通的渠道或平台，对集团内部和子公司 的全面预算管理发挥积极作用。另外，管理层更要注 重全面预算管理和企业战略目标的协同性，要积极引 导两者相辅相成，避免出现偏离度较大的情况。
(二)强化部门之间的协调融合
首先，树立“人人都是预算员，人人都是责任 人”的重要观念，明确全员参与全面预算管理，而不 是仅仅财务部门或者下属企业几个人员的事情。财务 管理部门员工要改变观念，全面预算不仅是财务部门 需要参与，更需要与各部门各分子公司进行全面合 作，需要从财务和非财务的角度进行分析，也需要对 当前所处的环境进行系统分析。各业务单位和分子公 司的员工，作为集团一线前端业务人员，比财务人员 更加熟悉企业面临的内外部环境，清楚企业面临的各 种竞争状况，要积极地从非财务角度提出有针对性的 建议，转换为对预算数据的影响，落实于财务数据上。 其次，做好宣传，让所有员工减少抵触情绪，要努力普 及全面预算管理是一项全业务、全流程、全员的预算管 理体系，从心理上逐步接受全面预算管理对工作的指导 作用。让全体员工意识到预算将不只是财务部门的工作，每个部门员工都要发挥主动性和创造性。
(三)提升全面预算管理的准确性
首先，要强化人才培养工作，培养优秀的复合型 人才，重视团队的稳定，让员工时刻具有预算概念， 自觉形成预算观念，工作中时刻执行预算目标，主动 控制各项成本费用，保证集团资源的有效利用。建立 相关培训制度，定期对员工进行培训，学习全面预算 管理的各种方法和技巧，尤其应学会多种预算编制方 式，合理确定适用的方法，提升其工作效率和熟练程 度。让各层级的员工了解、熟悉、掌握这个管理系 统， 克服畏难情绪。可以考虑分片培训， 由集团部门和 子公司管理层面开始，然后推广到部门员工和子公司下 面科室的员工，逐级培训。其次，要积极提升全体员工 参与全面预算管理的主动性和创造性，思想上要重视， 使之成为自身的要求，各部门之间及上下部门之间，对 预算编制要反复沟通，使之更加合理化，符合市场竞争 需要。在全面合作、全员参与、反复沟通优化下，全面 预算管理的准确性可以得到极大程度地提升。
(四)加大预算编制与执行的监督管控力度
首先，建立完善的预算管理体系。集团应将企业 战略目标和经营管理流程相结合，根据自身的组织架 构和业务模式，建立适合自身实际的多层级的预算管 理机构，从上至下建设，从董事会预算管理委员会、 集团层级预算管理机构、业务部门层级预算管理机构等 多级管理层级搭建预算管控体系，明确各方的职责和权 限。并且建立和完善全面预算管理制度，包括具体的配 套实施办法和操作流程，如管理规范、实施细则等，使 一切操作有据可依，有章可循。从制度上明确预算管理 的合规性和可操作性，保证工作流程的顺利开展。
其次，科学地编制预算，自觉履行上下结合，使 预算目标更加符合实际情况和可操作性、可实现性。 及时发现预算偏差，不断推进优化预算体系，使全面 预算管理真正成为企业的战略推动工具。
最后，整个集团上下必须坚决抑制“重编制，轻 执行”现象。控制月度和季度实际执行情况与预算计 划目标不得超过设定的偏离度。若遇到特殊情况，需 要及时调整预算，必须严格落实审批程序，提出书面 申请，说明原因，逐级上报汇总至集团总部预算管理 委员会审核批准，待同意后再执行调整程序。
(五)做好全面预算管理考核工作
预算编制和执行情况应纳入年度考核。首先，建 立科学的预算考核制度，合理设定全面预算管理考核 指标，考核指标应该分为量化指标和定性指标，具备 较好的操作性，在全面预算管理的各个环节都要覆盖到参与预算的每个部门每一位员工，通过考核和评价 激发企业员工的全面预算管理意识，主动提高参与 预算管理的积极性，提高全面预算管理的准确度。其 次，务必严肃强化“严考核，硬兑现”的工作机制， 让考核更加客观公正公平，让全体员工享受到考核评 估带来的激励效果。要体现出各业务部门预算管理的 高低水平，从而使全面预算管理参与度高、编制和执 行水平较好的业务部门和员工得到应有的奖励，树立 榜样，带动其他部门和员工共同进步。
(六)加强和完善预算管理信息化建设
信息化系统建设是企业集团加强全面预算信息管 理的重要途径。企业集团应该积极开展信息化建设， 积极探索云计算下的预算管理。通过云计算可以大幅 度地提高数据运算能力和数据储存能力，提升数据分 析能力。集团高层应适应时代潮流，积极转变观念， 努力探索云计算下的预算管理，重视全面预算的信息 化工程，建立相适应的制度和流程，营建云环境，建 设集团各层级员工全面参与信息平台，利用互联网 手段对各种数据进行整理和收集，并最大限度地保 证数据的合理性、准确性，展示可视化的数据分析图 形或矩阵。实现云端大数据储存，能随时提取和采样 对比，实现相关数据的可提取。尽可能地将行业数据 采集于大数据中心，及时进行行业比较，发现行业动 向，合理优化预算数据，以适应市场的发展与变化。
四、结语
全面预算管理的有效实施离不开企业集团管理层 的重视，更离不开企业集团各个业务部门和分子公司 的上下协作以及全体员工的共同参与。全面预算管理 工作的有效实施，可以优化企业集团资源配置，提升 整体运营能力和风险防控能力，有利于实现企业集团 的整体战略目标。只有高度重视全面预算管理，有效 解决全面预算管理中存在的问题，才能真正提高企业 的综合竞争力，使企业集团实现高质量发展目标。
参考文献
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