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摘 要：全面预算管理是企业提升内部管控能力、有效应 对复杂经济局势、增强核心竞争力的重要手段。本文以国 有企业为研究对象，阐述了企业开展全面预算管理的重要 意义，并从思想观念建设、预算编制、预算执行控制与调 整、预算考核、预算信息化建设、人才培养等方面讨论了 企业开展全面预算管理的问题症结，基于此提出了相应的 优化策略，旨在为国有企业提高全面预算管理成效提供借 鉴与启发。
一、国有企业开展全面预算管理的重要意义
(一)促进战略目标的达成
从时间上来看，全面预算管理是企业围绕战略目 标针对未来经营管理及财务管理所做出的系列计划安 排;从空间上来看，企业以预算量化的方式科学预 测、筹划各项经营活动与财务活动，通过对战略目标 的层层分解将预算管理责任落实到具体的部门、岗位 及个人。在管理过程中，各单位及各部门协同配合， 动态监控预算执行过程，基于对预算目标和实际预算 执行情况的对比分析发现并纠正预算偏差，以此为依 据改善管理方法手段，从而平衡短期经营与长期战略 的关系，进一步促进战略目标的达成。
(二)实现资源优化配置
全员参与、全方位管理是全面预算管理的显著特 征，在预算编制中，国有企业各单位及各部门根据自 身实际预算支出需求提出预算申请，经预算管理组织 及相关责任部门审核通过后获取所需预算资源。同 时，为确保预算资源的高效运用对其进行合理分配与 使用，并加强预算监督，从而实现资源的优化配置[1]。
二、国有企业开展全面预算管理过程中存在的问题
(一)全面预算管理观念匮乏，缺少战略管理意识
少数国有企业思维模式僵化，对于业务的重视 明显多于管理，不具备全面预算管理观念，对相关 概念的理解并不深入，也未能地把握政策指引的全 面预算管理要求[2] 。部分管理者认为全面预算管理 在当前企业中的适用性不强，没有认识到全面预算管理与企业长远发展的内在联系，缺少战略管理意 识，未能站在战略视角下从组织架构调整、管理制 度建设、人才培养、信息化建设、流程优化等方面 实施相应的战略统筹规划。
(二)预算编制缺乏合理性，难以满足现代企业 发展需要
目前，部分国有企业预算编制缺乏合理性，很难 满足现代企业发展的需要。具体表现为：首先，编 制依据不充分。仅考虑企业内部资源的持有与消耗 情况，关注已发生的经济业务，并未考虑到外部市 场、政策、经济、自然等环境变化对企业的影响，进 而导致预算目标方案与企业战略、经营实际相分离。 其次，编制方法较为传统。主要采用增量预算法或固 定预算法，以往期预算为基础，按照当前业务情况进 行编制，过于机械呆板，容易出现预算松弛情况。最 后，编制参与度不足，财务部门是预算编制的牵头部 门，在预算编制中承担主要责任，其他部门缺乏参与 意识，未能主动提出建设性意见或建议，而企业控制 权力较为集中，领导者直接拍板决定，多数情况下各 单位及各部门被动接受，执行上级下达的预算目标及 工作任务[3]。
(三)预算执行控制不力，预算调整随意性较强
从相关制度建设与落实情况来看，不少国有企 业预算执行控制不力，预算调整随意性较强。第 一，缺少预算执行动态监督机制，由于动态监督不 足，即便是预算执行中出现重大偏差问题，也无法 对其进行及时处理。例如，某制造企业营收虽然超 过预算，但利润不升反降，其主要原因在于对费用 报销的动态监督不足，无法针对费用超支情况进行及 时警戒，而是直接报销超支部分;第二，缺少预算执 行分析与反馈机制，难以明确产生预算偏差的深层次 原因，而企业上下级也未能清楚地了解到各单位及各 部门预算的实际执行情况[4] ;第三，已有的预算调整 机制并不健全，缺乏严格的调整要求与明晰的调整范 围，造成企业随意根据预算支出情况进行预算调整， 与预算刚性原则相悖。
(四)对预算考核重视不足，尚未形成健全的预 算绩效考核指标体系
预算考核有利于企业上级把握各管理层级的预算 责任落实情况。然而，不少国有企业对预算考核重视 不足，企业内部尚未形成完善的预算绩效考核模式。 例如，考核指标较为笼统且单一，过分关注财务指 标，非财务指标在整个指标体系中占比较少;考核频 次少，大多是年终考核一次，缺乏阶段性的动态考核 与评价;考核评价结果运用不到位，并没有与绩效管 理进行有效衔接[5]。
(五)预算信息化建设有待强化
总体来看，多数国有企业预算信息化建设有待强 化，已有信息化体系仍需进一步完善。例如，随着企 业规模及业务的扩大，企业信息化系统数量持续增 加，各管理系统类型及版本不同，且运行较为独立， 尤其是预算管理系统与其他系统间缺乏紧密联系，导 致信息收集滞后甚至是不完整，无法为全面预算管理 工作的有序开展提供有力的数据支持。或是预算管理 员知识、技能更新不足，对自身信息素养的提升不重 视，对于多种信息系统的操作并不熟练，常出现操作 失误情况。
(六)专业管理人才欠缺
在长期的发展过程中，国有企业各部门独立运 行，人员职能单一情况较为普遍。财务人员长时间从 事财务工作，对业务实际情况与各项业务流程的了解 并不深入，业务人员对于基础财务知识的掌握不足， 多数情况下难以理解财务人员的工作逻辑，无法与财 务人员形成协同配合[6]。
三、国有企业加强全面预算管理的有效策略
(一)制定中长期预算管理规划，树立、巩固全 面预算管理意识
全面预算管理是企业全员的共同责任。国有企 业决策领导者应当对全面预算管理予以高度重视， 明确全面预算管理的内涵、特点及价值作用，理解 国家政策指引中对企业开展全面预算管理的要求， 并具备前瞻性眼光，认识到全面预算管理与企业长 远发展的内在联系;围绕企业战略，从成本、风 险、效益等方面入手，制定涵盖预算管理组织建 设、全面预算管理制度建设、预算信息化建设、专 业性预算管理人才培养、业财流程优化等价值活动 的中长期预算管理规划，做好顶层设计。同时，将树立、巩固全面预算管理意识作为相关体系建设的 首要任务，通过多形式、多场合的宣传，深化各单 位、各部门人员对全面预算管理的认识，使其明确 自身的预算管理责任及义务，积极主动地投身于相 关工作的落实中[7]。
(二)优化预算编制方法、程序，为后续各项预 算工作提供有力指导
预算编制是否合理，直接影响后续各项预算工作 的有序开展。国有企业应当注重优化预算编制方法、 程序，从而为后续各项预算工作提供有用指导。在此 过程中，关注外部行业市场、经济、政策、自然等环 境动态变化，广泛收集相关信息，并汇总企业的历史 预算数据，充分考虑企业所处生命周期及业务变化情 况，以此作为预算编制的基本依据。同时，基于对多 种预算编制方法优劣特点的把握，结合企业实际选择 针对性的编制方法。例如，总体实施滚动预算或弹性 预算，针对项目产品使用项目预算法及全生命周期预 算法。编制程序上，由各单位及各部门以预算目标为 指引，结合实际预算需求编制预算草案，交于预算管 理组织及相关责任部门进行审核，双方就战略举措、 预算目标、预算控制、考核评价等进行有效沟通，沟 通完成后各单位及各部门按照后者所提出的修改意见 修订预算草案，交于企业最高权力机构审批，通过后 形成最终的预算方案，再由最高权力机构根据预算方 案分解、下达预算任务。
(三)完善预算执行管理机制，加大预算执行控 制力度，确保预算刚性
预算执行控制是否到位、预算调整是否符合企业 实际，关系全面预算管理协调、控制作用的有效发 挥。国有企业应当持续完善预算执行相关管理机制， 不断地加大预算执行控制力度，保障预算刚性。首 先，完善预算执行动态监督机制。事前制定详细且责 任明确的预算执行监督工作计划，事中及时发现并处 理预算执行偏差问题，避免过多、不合理的超预算支 出，事后对监督工作进行总结，改善监督方法措施。 其次，完善预算执行分析与反馈机制，定期或不定期 地召开预算分析会，各单位及各部门共同讨论、挖掘 引发预算偏差的深层次原因，形成相应的分析报告， 并将其反馈给企业上级，由企业上级通过多个平台对 此予以公示，使各单位及各部门人员充分了解实际的 预算执行情况。
(四)树立动态考核意识，加快应用预算绩效考 核模式
2021年10月1日，《预算法实施条例》正式施行， 该条例对绩效目标管理、绩效评价、绩效评价结果运 用等重点环节的预算实施给出了明确要求，并从法律 层面夯实了预算绩效管理的基础。而财政部也印发了 《项目支出绩效评价管理办法》，要求明确项目评价 主体、范围、对象、内容、指标体系、标准与方法。 在此背景下，国有企业应当建立动态考核意识，以法 律政策为指引加快构建预算绩效考核模式。项目评价 方面，对于重大项目，着重强调事前评估，按照企 业战略规划、年度工作计划、项目申报依据等，从项 目审批立项、可研及预算评审等方面入手开展评估工 作，重点论证项目投资的必要性、经济性以及实施方 案的可行性、财政支出有效性、绩效目标合理性等。 预算绩效指标建设方面，可以引入平衡计分卡及KPI等 工具，平衡财务指标与非财务指标的关系，并根据各 单位及各部门特点制定针对性的指标。对于无法量化 的指标值，要建立具体的考核或衡量标准。绩效监控 方面，定期通过实地核查等方法开展绩效监控工作， 收集、分析绩效监控信息，对偏离绩效目标的问题及 时分析原因并进行纠偏。预算绩效考核评价结果应用 方面，将其结果录入相关信息化系统，建立相应的档 案库，按要求主动地向上级单位及部门报告，主动公 开其结果，同时将其结果与管理改进、预算安排、岗 位晋升、薪酬调整等挂钩。
(五)深入推进预算管理信息化建设
加强“大智物移云”(大数据、智能化、物联 网、移动互联网、云计算)技术在财务管理领域的运 用。国有企业应紧跟信息化、数字化、智能化的发展 脚步，深入推进预算信息化建设，不断完善已有信息 化体系，从而为全面预算管理提供有力的技术支持。 首先，梳理当前的财务、业务流程及信息资源，明确 地把握当前预算信息化建设中的问题，确定具体的建 设目标与路径。国有企业信息化系统数量较多，各系 统间存在明显差异，系统独立运行、数据共享效率低 下问题增加了全面预算管理的难度。对此，企业有必 要将系统整合、数据治理作为主要的建设目标，实施 路径可选择搭建财务共享平台，将预算管理、资金管 理、核算管理、档案管理、风险管理等系统作为平台核心，或是引入RPA技术，以实现跨系统跨流程的自 动化预算处理操作。其次，分阶段从点到面实施，选 择重点管理领域、业务流程等试行，再在企业范围内 进行全面推广。最后，保持对已有信息化体系的持续 更迭，阶段性开展预算信息化系统升级、信息化人才 培养、流程改造等工作。
(六)加强人才培养，提高人员综合素质，打造 预算管理专业团队
管理人员专业性的高低与否，直接影响全面预算 管理的整体效果与进展。国有企业应当加强人才培 养，采取针对性措施提高人员综合素质水平，从而打 造专业的预算管理团队。对于财务人员，主要培养其 业财融合意识，丰富其政策知识、法律知识及信息化 知识，强化其沟通能力与信息化技能，尤其是对大数 据技术的应用能力，引导其监督并服务业务。
四、结语
国有企业开展全面预算管理对于促进战略目标达 成、实现资源优化配置、加强风险全流程管控等具有 重要意义。面对全面预算管理中的现存问题，国有企 业应当围绕发展战略制定中长期预算规划，做好顶层 设计，树立、巩固基于全员的全面预算管理意识，优 化预算编制方法程序，完善预算执行机制，在法律政 策的指引下加快构建预算绩效考核模式，深入推进预 算管理信息化建设，加强人才培养，为全面预算管理 的有序开展提供技术、人才等方面的有力支持。
参考文献
[1] 刘雪梅.国有企业全面预算管理工作中存在的问题及应对[J].质量与市场，2022(3)：52-54.
[2] 张海霞.强化国有企业全面预算管理效果的思考[J].中国集体经济，2022(4)：18-19.
[3] 李林.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].质量与市场，2022(7)：58-60.
[4] 赖金玉.国有企业全面预算管理问题研究[J].中国产经，2022(4)：66-68.
[5] 谢怡.战略管理视角下的国有企业全面预算管理优化策略分析[J].现代商业，2022(19)：110-112.
[6] 熊计祥.加强国有企业全面预算管理的思考[J].财会学习，2021(21)：72-74.
[7] 傅丽俊.国有企业全面预算管理问题与对策[J].行政事业资产与财务，2022(10)：28-30.
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