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摘要：在国家加强基础设施建设的政策支持下，各相关行业焕发出新的活力，由此给建筑施工企业带来新的发展机遇，但同时也使企业面临着更多挑战。建筑施工企业因其行业的特殊性，普遍存在利润率低、成本难以管控、利润空间有限等情况。建筑施工企业的成本管理工作是其财务管理工作的重要环节，是生产经营管理工作中至关重要的内容。本文从建筑施工企业成本管理的重要性出发，分析了建筑施工企业成本管理存在的主要问题，并探讨了建筑施工企业加强成本管理的优化对策，以期提高企业成本管理能力和经济效益，提升企业高质量发展的能力。
关键词：建筑施工企业；成本管理；全面预算管理
一、引言
近年来，我国城市人口规模逐渐增多，需要建设相应配套的基础设施。随着建设方式和生产生活方式绿色化、智能化以及优化，完善的基础设施建设大大地刺激了建筑行业的发展、壮大。基础设施是社会经济发展的重要支撑，新旧基础建设共同发力，促进建筑行业取得辉煌的成绩，建筑工程建设的数量不断扩充，行业之间的竞争愈发激烈。在市场接近饱和的情况下，要保证企业持续、稳定、健康发展，对外拓展市场发挥品牌优势，对内要强化管理，加强企业的成本管理，双管齐下地拓宽建筑施工企业发展空间，提升企业自身的竞争力。
二、建筑施工企业成本管理的重要性
(一)有助于企业获得较大的利润空间
企业以盈利为目的，利润最大化是财务管理的主要目标。首先，就行业视角来看，建筑施工企业的利润率相较其他行业较低。该行业发展初期管理粗放，以简单的施工为主，劳务成本相对较低，随着建筑行业市场竞争越来越激烈，施工企业所要支出的劳务成本比以往更高，利润空间受到挤压。其次，近年来，建筑材料价格不断攀升，人工成本急剧增加，施工企业的成本管理容易失控。在公开招标的市场环境中，在工程造价确定的提前下，企业的利润空间能否得到保证，甚至如何保证不发生亏损，降低成本是众多企业努力的方向，只有进行严格的成本管理，对成本进行有效的控制，提高盈利能力，创造更大的安全边际，才能保证合理的利润，在市场竞争中获得极大优势，为企业发展提供保障。
(二)有助于企业增强市场竞争力
成本管理属于企业参与竞争的重要手段，也是企业经营及决策的重要依据。一方面，高质量的成本管理有助于规范企业的各项制度。利用成本管理指标引导企业生产经营发展的方向，促进企业进行内控升级，挖掘内部潜力，找到企业管理中存在的成本问题，提高解决成本问题的动力。另一方面，成本管理反映建筑施工质量。其原材料应用合理性与否、劳动生产效率高低等内容，均可通过产品质量反映出来。成本管理是衡量企业发展的试金石。成本管理水平直接影响产品的生产效率，甚至是质量水平。企业通过成本管理，可以促进与相关部门的联动，形成制度化、体系化和流程化的制度规范。
三、建筑施工企业成本管理存在的主要问题
(一)施工市场饱和度高，盲目压低工程投标报价会破坏市场秩序
施工企业市场饱和度高，成本竞争压力大，从投标报价开始，普遍存在低价竞标的现象，“最低价中标”成为诸多企业赢得合作机会的常规操作手段。在这些恶意低价中标事件中，从投标报价开始便不计成本压低投标价，形成交易市场的恶性循环，造成市场成本管理失控，导致工程建设向简约、轻薄、少成本方向倾斜，难以保证达到工程的质量标准。通过恶意降低成本获取中标权，导致压缩成本，成本管理的难度不断增加，甚至出现还未施工就知道是亏损项目的情况，造成成本脱离控制，难以形成健全的成本管理流程，超预算、超总价分包难以控制，成本脱离投标报价清单。
(二)工程施工周期较长，施工存在诸多不确定性因素
建筑施工企业项目生产周期长，分段施工面临风险大，产品难以复制，过程管理难度大。建筑施工企业在实际施工过程中不可控成本因素很多。例如，工程所在的质地、材料和设备的要求，气候的变化等，都会导致成本管理难度加大，相较于大多数生产型企业，款项回收周期较长，成本管理风险较高。
(三)负债总额较高，难以控制企业风险
建筑施工企业属于资金密集型企业，需要资金较多，资金成本高。建设单位资金拨付不及时，预付款项提供不足以支撑工程进度，造成企业资金成本激增，融资成本高。在工程建设过程中，项目资金流容易造成缺口，垫资施工时有发生，形成严重的垫资风险，增加企业资金管理风险。为保证施工进度，向材料商赊货，拖欠材料商的尾款，甚至造成拖欠工人工资的不良后果，产生被相关行政主管部门处罚的风险。由于施工企业本身资产不够优良，抵押融资渠道不多，施工中的履约保函、预付款保函和质保金要求高而及时，形成企业的资金成本。积压企业资金，不能把资金运用到实处，工程结算进度不及时，占用企业保函额度，对于新中标项目的保函提供产生高额手续费，造成恶性循环，容易产生履约能力不足的问题，导致企业口碑下滑及声誉受损。
(四)存货成本占比大，增加了管理难度
存货成本主要包括取得时的购置成本、订货成本、储存成本以及缺货成本。由于施工过程涉及的供应数量大且品种众多，要想保证在施工进行中材料的正常供应，既要满足现场的需要，避免缺货成本的增加；又要在相对狭小的施工现场存放货物，不增加额外的储存成本，对于施工企业来说是个大难题。小到一枚螺丝钉，大到几十层的升降梯，都需要进行材料的采购及安装，存货风险时刻存在。存货管理不力，造成供货时间的浪费或者供应不及时，受限于施工现场有限，要保持存货的相对稳定的供货周期和施工进度，耗费企业的资源和精力。另外，施工材料金额在行业市场中的浮动较大，购置成本不稳定，主要材料的供应如果不能及时按施工时间完成的话，受限于通货膨胀的影响，购置成本和订货成本的增加，必然影响整个工程的成本，容易出现亏损的情况。因此，如何寻求适合的供需平衡点是施工企业在材料采购的过程中面临的一个难题。
(五)管理层对成本管理重视程度不够
当前，建筑施工企业以安全压倒一切的态势，将安全施工为第一位，担心企业生产出现安全问题，以防行政部门扣分，影响企业信誉分数，反而常常忽略实际过程中的成本问题。这导致往往安全的漏洞堵住了，但工程项目的成本失控，造成项目完工后发生亏损，没有创造效益。同时，应付账款增多，材料商的追款诉讼增多，管理风险增大。公司管理层缺乏动态成本管理观念，使企业管理人员无法从管理活动的全过程对建筑施工成本进行全面有效的控制。
(六)员工成本管理意识淡薄，难以统一成本执行标准
异地施工项目增多，员工成本管理意识淡薄，施工单位管理难度加大，造成区域差别较大。在本地市场逐步饱和的情况下，施工企业不断地拓展外地市场，异地施工成为施工企业走出去、扩大市场份额的必由道路。而异地施工造成的成本不可控因素大大增多，对管理难度和效率上都产生极大的影响。例如，企业进行异地施工时，由于对当地原材料市场不熟悉，采购和配送都有相应的困难；派遣异地施工管理人员造成脱离家庭和公司生活圈，会有抵触心理，脱离管理；临时搭建异地施工班组，施工技术和工艺不够成熟，较难把控工期和进度。异地施工不仅对于管理人员安排上有难度，更是因为区域差异造成施工能力的差异，难以把施工标准落实到每个施工项目，造成执行标准的成本显著上升。员工成本管理意识薄弱，容易造成企业成本控制能力弱，易发生“跑、冒、滴、漏”现象，机械设备利用率低，难以形成责权利相结合的成本管理体制，成本执行标准难以落地。
四、建筑施工企业加强成本管理的优化对策
(一)实行全面预算管理，严格控制成本支出
成本控制需要从源头开始，从工程中标开始就应根据投标报价的单价内容划分成本结构，建立总成本预算管理模式，必须采取事前调研加实地考察；事中严格执行，考虑必要的发生情况；事后及时反馈，做好总结，用预算控制指导施工进程，设立成本红线，将主要材料合同严格把关，重要分包合同做好施工交底，持续关注施工进程。对于执行有难度的项目，根据项目实际情况及时调整预算控制目标，设立公司层面的成本控制部门、现场管理项目部成本控制小组和一线工人成本执行标准，确立动态循环的成本控制体系。公司管理层应确立成本管理目标，成本控制部门制定预算控制目标，现场项目部执行成本控制标准，将全面预算成本管理目标下达至现场项目部，项目部负责人将施工节点、施工重要环节、施工要点和难点对一线工人宣讲交底，把在现场施工一线班组对于成本的意见收集反馈到成本控制部门；对于差异较大、意见反响强烈的方面提交给领导层会议讨论后重新决策，调整相应的成本指标。要建立良好的沟通机制，对于现场项目部的成本意见有反馈，公司总部领导层的决策有执行，施工过程有监督，完工后有总结，这样才能把全面预算控制成本的做法发挥作用，强化与项目部的沟通力度，成本控制才能获得实效，才能最终降低项目施工成本，实现施工企业利润最大化的目标。
(二)调整组织架构，增设专门的成本管理部门
设立专门的成本管理部门，以合同控制作为出发点，将成本管理提升到管理层直接负责的高度，引起公司管理层的足够重视。对生产企业来说，安全必然放在首位，但成本管理也不容忽视，管理层应加强成本管理，将成本管控的地位提上来，将安全与成本并驾齐驱。构建完善的成本管理体系，成立负责成本管理的职能部门，取消兼职成本管理员，招聘专业性强的员工来管理成本，提高部门员工业财融合的能力。为调动部门的能动性，应把成本管理考核纳入公司绩效考核体系，部门级关键绩效指标应根据企业级关键绩效指标，结合项目的关键业务流程和实际成本结构基础上设定；岗位级关键绩效指标应根据部门级关键绩效指标，结合岗位职责和工作价值贡献来设定，构建具有执行力的成本管理部门。
(三)构建集团化采购“纵向一体化”模式，降低采购成本
建筑施工企业因其特殊性，材料成本比例占合同成本可高达60%，甚至更多，如何合理地控制好原材料成本成为管理好施工成本、降低项目成本不可忽视的部分。企业可以采取纵向一体化的发展战略，搭建集团内部上下游供应链体系，创造条件和能力形成集团式采购模式。采用集团集中直供模式，减轻对中间商的依赖，减少采购和流通环节，减少交易成本及中间流通的税负，缩短采购时间，提高采购效率，实现工厂直销给企业一线工地的目标。同时，这也有利于提高货物的流通速率，保证货物的质量和供应链的完整，解决因现场工地狭小、没有空间囤放货物和占用施工通道和安全生产的问题，为施工现场提供货物进场的自由时差，争取更多的备料时间，保证施工进度。建立集团式直供采购模式，可以很好地解决物料堆放问题，进而实现成本控制，降低企业业务成本，更好地把控施工进度。
(四)提高施工企业全员成本意识，树立成本管理观念
由于建筑施工企业多为大型劳动密集产业，施工现场往往上百人同时施工，施工人员水平参差不齐，对成本管控了解和认识不足，容易造成现场材料浪费，工序重复返工，施工流程不熟悉。加上部分工人自我约束不强，难以达到施工企业质量要求，造成在施工过程中成本失控。因此，要积极宣传和提升全员成本管理意识，加强全员理论学习，定期开展培训及施工现场宣讲活动。项目经理要把成本观念交底到班组，班组人员要有学习的意识和学习的动力，可将成本考核落实到班组，对于施工成本控制在成本构成表内的班组实行奖励，设置成本红线，超越成本红线的班组实施扣减绩效，甚至实施惩罚性扣款。把成本理论、意识灌输到实际施工人员的头脑中去，使员工将成本观念牢牢记于心中。只有提高了全员的成本观念，将良好的成本观念落实到位，才能管理好项目成本，才能实现成本管理的需求。
(五)运用信息化手段监控成本执行情况，科学合理地实施成本管理
企业应将成本管理与数据分析相结合，把传统的成本观念接入新时代的软件管理体系，建立业务成本事前规划、事中管控、事后分析的管理机制，全面地把控成本发生到完结的全过程，为决策层在做出决策时有更多的选择性。通过成本管理软件可以收集成本信息，将数据分析优化成本管理，对于施工企业的材料采购、专业工程分包、劳务用工，甚至零星材料的准备都有极大的帮助，可以避免材料的浪费，管控专业工程分包成本和减少窝工费用，误工费用的产生；引入成本管理软件，将发生成本和预计成本的数据信息化，做到有据可循，可以避免预算盲点，明确企业成本开支，对于后期审计数据的整理和分析都具有极大的帮助；改进传统的复制打印模式，可以提升企业的办公效率和信息化水平，帮助企业提高管理水平，提高企业应对行业风险的能力，实现从粗放式管理逐渐向精细化管理转变。
(六)加强科技创新，提高成本管理水平
首先，建筑施工企业只有在不断地进行科技创新、不断地进行技术革新，才能提供新动力和保持持久活力。建筑施工企业可将人工智能技术与传统施工技术相结合，例如，建筑企业可利用施工管理信息软件、施工传感器、危险施工监控器以及可穿戴施工辅助器等高科技施工技术手段，减少施工的危险性和提高施工的效率。其次，创新传统的施工理念，采用国际先进绿色建造模式，将绿色建筑、IBM(建筑信息模型)、BIM技术应用、海绵城市标准、装配式建筑、健康建筑等先进施工理念和施工技术相融合，提升企业的施工能力和管理水平。最后，加大研发经费支出，积极申报认定高新技术企业，通过高新技术企业的税收优惠降低税负成本，以及享受高新技术企业所得税的加计扣除政策，利用高新技术企业认定管理规范，提升企业的研发能力和创新能力。
五、结语
在机遇与挑战并存的市场竞争环境下，成本管理越来越成为建筑施工企业的工作重点。成本管理水平的高低决定企业的利润空间，是企业持续发展的基础。企业应把基于全面预算的成本管理体系运用到施工全流程中，控制住每个成本节点，做好成本规划，按成本构成规范成本支出。从管理层开始，引导全员参与成本管理工作，建立基于全体员工的成本管理体系，健全成本管理制度，完善成本管理机制，这样才能达成成本控制目标，为企业的高质量发展提供强有力的支持。
参考文献
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