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摘要：面对新发展形势，供电所作为基层单位需要推进新型供电服务体系的组织变革，及时评估新型供电所运行的效能情况，并以此为指引强化供电所蓝领队伍建设力度。在此背景下，诸暨市供电公司(以下简称“诸暨公司”)开展了基于效能评估和薪酬包干体系的新型供电所蓝领队伍建设的研究与实践，旨在建设“以客户为中心、以市场为导向”的全能型供电所，为国家电网新型供电所效能提升与蓝领队伍建设提供示范。
关键词：国家电网,效能评估,薪酬包干,蓝领队伍建设
一、引言
随着新一轮电力体制改革等进入快车道，电网企业面临压降劳动成本和提升队伍素质双重压力，亟须加大对组织运作模式、考核激励、蓝领培养等方面的建设力度。诸暨公司经研究决定，建立供电所“效能评估-薪酬包干-队伍建设”的三元互动模型，推动供电所效能评估体系建设、薪酬包干及绩效激励机制优化、供电所作业方式优化、供电服务工技能提升等工作实施，希望为电网全面打造一支新型供电所蓝领队伍提供帮助。
二、三元互动模型推动蓝领队伍建设
以划小核算单元、组织效能及员工职业生涯理论为指导，推进实施供电所“效能评估-薪酬包干—队伍建设”的三元互动。优化基于“四梁八柱”模型的供电所效能评估指标体系，以效能评估结果指导薪酬包干和队伍建设方向；实施供电所薪酬包干，探索多样化绩效分配模式，以包干机制保障和激励队伍建设；围绕核心业务自主作业推进和员工业务技能提升两大要点，实施系列“组合拳”推动队伍建设的工作实施，实现以队伍建设支撑供电所效能提升，蓝领队伍公平分享薪酬包干机制的收益。
(一)深化多维评价，构建供电所效能评估应用体系
1.聚焦战略，合理构建评估模型
首先，视角为梁，框定模型架构。选取外部、内部、柔性、刚性为模型“四梁”，框定评估模型架构，明确供电所效能评估定位于在战略指导下观测具体单位整体运行情况。其次，维度为柱，绘制能力图谱。将评估要素归集至目标战略、客户导向等八个维度(见表1)，作为“八柱”支撑“四梁”。
2.多维考评，科学设计指标体系
首先，多元融合，科学选择指标。凸显人均劳产率、客户满意度、用工配置率、蓝领队伍技师及以上比例等个性化指标，形成一套涵盖4个视角、8个维度、20项指标的供电所效能评估体系。其次，分析内涵，确定指标权重。在深入分析效能评估指标体系各级指标内涵的基础上，收集决策层、管理层和被评估机构对指标权重设置的建议，确定各项指标权重如表1所示。
3.灵活施策，创新应用评估结果
首先，绘制能力图谱，识别效能短板。选取草塔等6家供电所作为试点评估对象，绘制维度特性雷达图。从8大维度评估结果看，草塔、大唐等67%的供电所普遍在目标战略、沟通协调、组织架构等方面相对薄弱，多数供电所效能得分不均衡。其次，灵活施策建设蓝领队伍。依据效能评估结果，对各供电所实施更具针对性的帮扶措施。以大唐供电所为例，诸暨公司采用“传经送宝+贴身辅导+考核牵引”三管齐下的方式助其提升效能，驱动其蓝领队伍建设提速增质。
(二)推行薪酬包干，分类探索供电所绩效激励机制
1.适度放权，实施供电所薪酬包干机制
以业务定员为基础实施薪酬包干，包括月度绩效奖包干和供电所年度特殊岗位津贴包干。供电所负责包干薪酬的分配管理，包括自主管理绩效奖金结构组成的自主确定绩效奖金发放模式和特殊岗位津贴发放模式等。
薪酬包干额=月度绩效包干额+特殊岗位津贴包干额月度绩效包干核定以现状人员配置为基础，结合定员数量，超员扣减薪酬额度，缺员同时年内不补员的给予缺员奖励。月度绩效包干额核定模式为：
月度包干总额=实际人员配备情况×月绩效核定标准×组织绩效分÷100+超缺员人数×超缺员奖罚标准特殊岗位津贴包干模式为：年度特殊岗位津贴包干总额=劳动定员数×特殊岗位津贴核定标准，其中，劳动定员数为公司核定的各供电所定员数，特殊岗位津贴核定标准按照供电所普通员工平均金额2300元/人·年进行核算。
2.闭环管理，落实供电所包干绩效考核
从供电所对标排名、人员技能水平、基础管理提升三个方面实施薪酬包干绩效考核，确保包干执行有效。
供电所薪酬包干年度考核得分=供电所对标排名结果考核得分*40%+人员技能水平考核得分*40%+基础管理提升考核得分*20%
其中，供电所对标排名考核取值绍兴供电公司年度累计供电所对标排名结果。人员技能水平考核来自专业技能积分评价，根据技能分级清单，初级技能人人过关，由供电所自行组织评定，高级技能由县公司统一抽取评价。基础管理提升考核来自供电所所长述职评价，采用项目评审方式予以考核评价。
年底单独设置年度绩效考核奖金，与包干考核结果挂钩，实施差异化分配制度。根据考核结果分为三档，考核分配系数分别为0.9、1、1.1。
供电所薪酬包干年度绩效考核奖金=人均绩效奖金*供电所定员数*考核分配系数
3.赋能引导，探索多样化绩效分配模式
(1)四维工分制绩效管理
对店口等人才队伍配置不理想，但变革创新意愿强、文化建设比较好的供电所探索推行四维工分制绩效管理。
供电所每月收集班组绩效考核结果并汇总，同时在所务公开栏进行张榜公示，以考核结果作为绩效奖金分配依据。
考核分＝工作工分×50%+实绩积分×45%+行为规范积分×5%考核+技能水平积分
(2)供电网格化下的二次划小包干制
在枫桥、草塔等人才队伍梯队建设相对完善，且变革创新能力较强的供电网格试点供电所，推行二次划小包干制。
供电网格二次划小包干额=定员定额包干额+竞标竞赛奖励额
定员定额包干额以各网格设备量和用户数在供电所所内的比例为依据细分包干总额。竞标竞赛奖励包括任务竞标奖励和任务竞赛奖励，竞标奖励是供电网格相互竞争新增任务，新增片区、新任务等内容被赋予不同绩效系数；任务竞赛奖励是由供电所对新兴业务发展等设置专项奖励。
(三)强化业务管理，推动供电所自主作业方式优化
1.流程重构，营配融合强化业务协作
新型供电所负责辖区内10(20)千伏及以下配网，营销业务具体实施的执行工作，下设综合班、供电服务班两类班组。将原供电所层面的安全员、客户服务员、技术员下放至综合班，原高压供电服务班、低压供电服务班合并成立供电服务班，实施网格化管理、高低压融合。
2.模式优化，解耦重构团队作业方式
设置设备主人、客户经理、台区经理等角色，实施全能型网格化管理，即以属地化原则落实高低压融合，按供电所管辖街道、乡镇划分网格，一个网格由一个供电服务班管理。供电服务班实施“1+N”全能型组团式服务，即一条10(20)千伏线路设置一名高压客户经理，负责开展该线路设备运维及该线路下所有专变用户的服务；同一线路下设置若干名低压台区经理。
3.机制创新，强化核心业务自主可控
首先，抓实核心业务自主实施。按照国家电网有关外包负面清单管理政策，结合新型供电所专业管理现状，明确供电所配电核心业务范围，并分为A、B、C三类。其次，做强做优基层核心班组建设工作。各供电所组建自主实施班组，明确各类人员名单及其具体承担的项目安全、质量、进度等职责，突出抓好核心业务技能人才补充与培养。
(四)立足融合导向，提升供电服务用工的全业务技能
1.融合导向，设计人员技能考核清单
结合岗位“人人过关”通关结果，专业梳理制定从低阶到高阶分层次的《供电所员工技能清单》。《技能清单》包含技能种类、等级、名称、过关要求、知识点以及评定方式，由相关专业技能部门年度动态更新。人力资源部门按照技能清单进行供电所人员技能水平考核，即对员工掌握的专业技能数量、等级进行年度评价，掌握跨专业技能可获得同专业、同层次技能1.5倍的积分值。
2.实操为主，构建技能发展评价体系
分类构建蓝领技能工种评价标准体系，分专业、分岗位开发对应技能项目的评价标准和流程，明确标准技能项目的考察方式、考核要点、工作质量要求、扣分标准、分值、考评时间等内容。形成具有现场工作场景指导意义的技能评价标准体系，通过理论知识考察和现场操作技能考评来实施评价。
3.动态选拔，应用蓝领员工能级通道
以技能水平考核结果为基础，将员工分为蓝领、银蓝领和金蓝领三层八个级别。其中，蓝领指在单一岗位上掌握岗位所需的技能要求，即1-5级；银蓝领指擅长于某一领域内的专业技能，且执着专注、技艺精湛的能工巧匠，即6级；金蓝领是掌握多种技能，能解决复杂问题的基层核心骨干，即7-8级。1-6级由诸暨公司按照供电所运检、营销、营配融合三类岗位的技能评价结果和平时绩效考核成绩综合评定。7-8级则将符合条件的员工上报上级单位统一评定。
三、结语
新型供电所效能提升与蓝领队伍建设是国网关注的重点工作之一，诸暨公司探索实践的三元互动模型是增强全能型供电所建设的重要实践活动。诸暨公司应用“四梁八柱”效能评估模型，实施新型供电所效能评估体系建设、新型供电服务组织体系建设、薪酬包干下薪酬激励机制优化、供电服务工技能提升行动四大措施，激发了基层蓝领队伍的工作活力，提升了供电所发展效能，为国网公司及其他省市县新型供电所效能提升与蓝领队伍建设提供了示范。
参考文献
[1]王岱，季嘉琪.基于技能等级评价体系，锻造“蓝领工匠”[J].人力资源，2020(22)：70-71.
[2]邢赛鹏，赵琛徽，张扬，等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?——基于国家电网湖北电力公司的案例研究[J].中国人力资源开发，2017(11)：119-130.
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