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摘 要：在新发展阶段，我国经济面临着诸多机遇与挑 战。对于国有企业来说，如何实现开源节流、提升运营管 理水平、实现高质量发展是亟须思考和解决的问题。全面 预算管理的推行可以有效推动国有企业管理模式的创新， 加强企业运营活动的控制，提高经营管理效率，使企业资 源得到优化配置，成本管控得到加强，从而推动国有企业 实现高质量发展目标。本文主要阐释了全面预算管理的定 义与特点，论述了推行全面预算管理对国有企业的必要 性，分析了当前国有企业全面预算管理存在的问题，并针 对性地提出了加强全面预算管理的策略，希望能够为相关 企业和人员带来有益参考。
关键词：国有企业,全面预算管理,问题,对策
国有企业推行全面预算管理，一方面，可优化企 业内部管理流程，完善企业内部控制机制，引导企业 管理流程更具规范化;另一方面，可以通过全员参 与、全方位掌控加强企业自上而下的预算管理执行力 度，使全面预算工作可以充分发挥职能，凸显预算规 划、预算协调、预算监管、预算考核与评价的价值和 作用，从而提升国有企业整体的经营管理效率，推动 国有企业的良好发展。
一、全面预算管理的定义和特点
(一)全面预算管理的定义
全面预算管理是原有预算管理工作基础上的新兴 管理模式，倡导企业自上而下全员参与性，倡导预算 管理活动的全面覆盖性，使企业资源在运营活动中可 以实现最佳配置，资金在运营活动中可以明晰流动方 向，便于企业管理者实时依据预算管理信息掌握经营 活动情况，通过现金流量、利润成本数据信息来全方 位掌握企业运营流向，推动企业快速实现战略规划和 发展目标。
(二)全面预算管理的特点
第一，全面预算管理具有长效性特点，可以通过 预算的有效管理贯穿于企业全部经营活动中，使企业 资源实现优化和配置，企业经营风险得到有效规避， 凸显管理机制的长效性。第二，全面预算管理具有全 面性特点，涉及各部门的岗位职责和工作内容，提倡 全员参与、全方位掌控，使各部门职工明晰自身职 责，突出预算管理的全面落实效果。第三，全面预算管理具有战略性特点，通过预算管理可以将战略规划 目标进行量化和分解，凸显预算管理以战略为导向的 工作价值[1] 。第四，全面预算管理具有系统性特点，侧 重各部门、各岗位之间的有效沟通、相互协作，使预 算管理体系能够整体统筹、有效开展[2]。
二、国有企业推行全面预算管理的必要性
国有企业推行全面预算管理有利于实现战略目 标。全面预算管理的推行与实施可以有效地优化企业 组织结构，增强企业各部门之间的沟通与协作，使企 业经营业务状况得到及时改善。并且通过量化制定预 算目标，使各部门预算指标与企业发展规划目标导向 一致，推动全面预算管理的实施成效，进一步促进企 业战略发展目标的达成。
国有企业推行全面预算管理可以提升企业经济效 益。全面预算管理的推行与实施使企业资源实现最优 化配置，各部门履行职责，有效加强业务与财务活动 的深度融合，使企业资金可以得到统筹管理，推动企 业运营活动的有序、健康运作，使国有企业可以获得 最大化的经济效益。
国有企业推行全面预算管理可以提高运营管理水 平。全面预算管理的推行与实施引导企业管理者转变 管理思维，加强预算管理工作的规范性，从而关注企 业内外部环境变化因素，做好全面预算管理的事前合 理预测、事中有效控制、事后及时评价的全方位管理 体系，提升预算管理效率，提高企业整体管理水平。
三、当前国有企业全面预算管理存在的问题
(一)组织架构不健全
企业组织架构不健全是国有企业全面预算管理存 在的问题之一。部分国有企业分支机构及部门组织、 人员架构较为繁杂。作为预算管理的主要部门，多数 企业预算管理委员会很难形成完善的组织架构，一般 情况下会由其他部门领导来兼任，预算管理工作没有 专员专岗意识，而是交由其他部门员工完成，仅仅为 了完成预算管理任务，而没有从企业实际业务与情况 出发，对预算管理工作产生正确的认知。预算编制内 容繁多，常遇见编制大预算状况。如若预算编制不能 实现费用快速支付的目标，就无法契合企业实际经营 业务的发展需求，无法真正契合企业战略规划发展， 造成预算编制缺乏对企业业务活动的参与度，无法真正地发挥出全面预算管理工作的效用，导致全面预 算管理无法与企业内部控制体系相关联，在一定程度 上降低企业经营和管理的效率。除此之外，全面预算 管理工作多数会交由财务部门处理日常审批、信息收 集、差异分析、数据汇集工作，但是，全面预算管理 应当是自上而下、全员参与、全面覆盖的全过程系统 工作，仅仅依赖财务部门开展全面预算管理工作是不 切实际的，尤其在预算控制工作实施阶段，财会人员 仅能依据预算信息所分析的数据价值进行简单的额度 支出控制，并不能实时跟踪业务活动中预算数据的情 况，无法真正、及时地了解业务活动变化及需求。若 只是秉持“预算等同于可支付”的简单管理模式，会 在企业实际业务活动中带来一定的阻碍，因此，企业 法人代表或最高负责人应当重视对国有企业组织机构 的合理设置。加强预算管理结构的完善性，这样才能 使各部门有效地履行职责，重视全面预算管理的推行 工作，从而做到业务及各环节的良好把控。
(二)缺乏沟通和协调
全面预算管理中缺乏沟通和协调，是国有企业全 面预算管理存在的问题之一。全面预算管理是一个需 要站在整体角度进行统筹的系统工程，但多数国有企 业对于预算管理秉持各自为政的态度，缺乏有效的合 作与交流。这种独角戏类型的全面预算工作缺乏整体 观和大局意识，如果仅仅以眼前视角审视管理活动， 势必会造成重复性开支现象层出不穷。除此之外，企 业需要提供相关证明及资质认证来承担项目活动，如 果在紧迫的时间内向某个部门现申请所需提供的项目 资料，会导致时间仓促，缺乏活动的计划性。在这个 层面，若各部门事先已进行有效的沟通与交流，提前 做好预算编制计划的沟通工作，定期做好项目材料的 准备，那么在需要资料时只需要尽快打印出即可，可 以节约大量申请、寻找、准备材料的时间与成本，使 全面预算管理工作高效地完成[3]。
(三)缺乏先进的信息系统
预算缺乏先进的信息系统是国有企业全面预算管 理存在的问题之一。随着大数据时代的进步与发展， 信息系统也不断地更新与变化。但多数国有企业仍然 沿用过去比较落后的信息支撑系统。一方面，线上系 统更新较慢，投入升级改造成本较高，需要审批的流 程比较繁杂，且需要权衡多方管理层意见，造成国有 企业不能迅速引进先进的信息系统支撑全面预算管理 工作。另一方面，落后的信息系统在线上OA、EIP、 ERP功能层面上还维持在最低基础水平，编制方法多 采用单一、简单的增量预算，无法满足实际企业业务活动的发展需求，不能与企业实际运营管理做到无 缝连接，这必然会造成信息失真的问题。即使单一的 编制方法成本较低，但预算编制没有遵循系统性、导 向性原则，也就失去相应的职能和效用。此外，国有 企业在全面预算管理中通常只关注在财务预算编制层 面，而忽略经营预算、专项预算编制层面的内容，导 致全面预算体系构建不够完整。先进的信息系统可以 涵盖企业业务全过程，增强全面预算体系的实施效 果，保障财务信息披露的真实性、可靠性、完整性。
(四)预算人员专业能力不足
参与预算的人员知识匮乏是国有企业财务全面预 算管理存在的问题之一。多数国有企业存在指派员工 兼任完成预算管理工作的现象，缺乏专员、专岗的意 识，这就导致预算人员不能全身心掌握全面预算管理 工作要点，无法对企业运营管理具备全面性、系统性 的预算意识，在面对预算管理问题时因业务知识水平 不足而难以应对，这可能会影响预算管理层面数据搜 集的准确性，对预算管理最终的工作效率与质量造成 一定消极影响。此外，全面预算管理涵盖企业人力、 财力、物力、供应、生产、销售等多流程，与企业 战略规划、经营管理、人力资源管理都具有紧密的联 系，这样的流程、系统管理过程离不开专业人才各层 面的计划、控制、沟通工作。只有预算人员秉持高水 平的职业素养，才能加强各流程环节的把关、分析、 监督、汇总工作，从而依据数据差异挖掘出背后的价 值信息，提升全面预算管理的工作成效，为企业管理 层战略规划发展提供可靠的信息参考[4]。
四、国有企业加强全面预算管理的策略
(一)改善组织架构
针对组织架构不健全的问题，国有企业应当改善 组织架构。由于国有企业具备大体量性质，若想推进 预算管理工作的实施效果，必然要加强人员投入、合 理构建组织架构。预算管理包括设定目标、汇总数 据、调整指标、审批编制、下达编制、执行预算、控 制预算、调整预算、预算考核等流程内容，各流程环 节都是需要环环相扣、实时跟踪，才能真正地发挥出 全面预算管理的职能，因此，国有企业应当构建预算 管理委员会，明晰预算管理工作的主导角色，并下设 预算管理部门或办公室来开展预算管理的具体内容与 工作。通过将预算指标信息下达子公司或各部门来完 成部门内部工作思路指导。各部门可安排资历较深的 人员依据部门实际业务情况来上报科学、合理预算数 据，配合预算管理部门或办公室完成预算编制上报工 作。依据组织架构的树型导向，可将预算编制工作以点对点、以人对人，达成层次分解再层层上报进行汇总的 全过程，保障国有企业预算编制的科学性、合理性，使 国有企业最终预算数据具备真实性、有效性，便于后续 各部门在预算实施过程中的可执行性、可操作性。
(二)强化内部沟通和协调
针对全面预算管理中缺乏沟通和协调的问题，国 有企业应当强化内部沟通。国有企业应当每年至少召 开两次预算管理层面的总结会议。年末时召开的预算 总结会议应当分析上一年的预算汇总数据，总结上一 年预算与当年度预算管理工作为企业发展带来的成 效，并分析预算调整相关事项，加强差异化成因的 探究，探讨预算调整的合理与必要性。对于营业收入 指标、利润指标、费用指标、应收账款回款指标的完 成率都应当进行理性剖析，加深企业自上而下对全面 预算管理工作要点的深刻认知，从而在下一年度预算 管理工作中加以改进。在年初时召开的预算总结会议 中，应当探讨当年预算管理工作的总目标，并讨论各 部门预算管理工作中遇到的问题，加强当年度预算管 理工作的启动与动员工作。各部门面对面沟通未来开 展工作措施，可以促进各部门进行充分的了解与协作 配合，减少各部门之间的距离感，帮助各部门明晰年 度预算指标，制定好年度预算管理工作计划。国有企 业可以依据工作内容与企业发展情况定期开展月度、 季度、半年度预算会议。一方面，可以加强预算工作 的定期汇报工作，使企业各部门了解预算管理工作的 完成进度，明晰预算后续的工作导向。另一方面，可 以加强差异化问题的分析。通过分析问题及时开展预 算指标的调整工作，确保企业运营项目的顺利开展， 避免预算管理体系与企业业务发展脱节的局面，从而 使预算管理体系充分发挥在企业实际运营活动中的全 面约束监督职能，提升国有企业整体运营管理水平。
(三)构建与战略发展目标相匹配的管理系统
针对预算欠缺先进的信息系统的问题，国有企业 应当构建和发展目标相匹配的管理系统。在信息化不 断加快的今天，国有企业引进先进的信息系统可以大 大提升全面预算管理工作效率，通过强大功能系统优 势以满足企业的发展需求，使信息系统与企业运营发 展活动可以相匹配，推进企业快速实现战略规划目 标。因此，一方面，国有企业要注重系统与企业发展 的适配度。要选择线上如OA、EIP、ERP系统的选择， 总结系统各业务版块的功能与优势，结合企业自身内 控体系特质来构建合理、科学的预算管理系统。另一方面，国有企业要注重系统流程的优化，注重系统风 险预警及监管职能设置。当预算管理系统可以适时通 过警示功能凸显预算执行中的问题时，这样才能引导 企业部门重视经营活动中的风险因素，进而发现问题 并解决问题。此外，构建与企业发展相适应的预算管 理系统可以加强对经营预算、专项预算层面的监管力 度，将经营指标与专项预算内容掌握在可控范围。
(四)定期开展预算管理培训
针对参与预算管理的人员知识匮乏的问题，国有 企业应当定期开展预算管理培训。人才的素质水平关 系预算管理系统的成效。国有企业在升级改造预算管 理系统的同时，应加强预算管理人员的培训力度。国 有企业应当定期开展针对性的培训活动，以新兴预算 管理系统操作技能、预算管理资讯、预算管理工作问 题与要点、预算管理解决方案等内容为主题，提升预 算专业人员对管理系统的运用能力，增强预算专业人 员对管理工作的认可度与参与度，提升预算专业人员 的职场敏锐度，使预算专业人员依据问题可以及时、 快速提出解决办法，加强预算管理系统的功能挖掘， 保障预算管理工作的最终成效。专业人才只有在岗位 上全身心投入工作，才能发挥全程把控、实施监督的 职能，促进国有企业运营活动的良好、顺利发展[5]。
五、结语
针对全面预算管理过程中存在的组织架构不健 全、缺乏沟通和协调、欠缺先进的信息系统、预算人 员专业能力不足等问题，国有企业应通过改善组织架 构、强化内部沟通和协调、构建先进的管理系统、定 期开展预算管理培训等措施，加强预算管理的有效 性，加强预算管理的全方位管控职能，从而保障企业 发展战略目标的实现，进而促使国有企业迈上高质量 发展的轨道。
参考文献
[1] 郑君毅.对国有企业推行全面预算管理的几点思考[J].中国乡镇企业会计，2022(1)：48-50.
[2] 马向娥.国有企业全面预算管理的困境及对策[J].纳税，2020.14(13)：159-160.
[3] 高翠芳.关于国有企业加强全面预算管理的探讨[J].中国总会计师，2019(12)：120-121.
[4] 蒋世儿.国有企业全面预算管理实施及建议[J].中国集体经济，2019(29)：53-54.
[5] 孙红原.国有企业推行全面预算管理之我见[J].中外企业家，2013(13)：114.250.
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