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摘要：随着经济全球化进程的不断加快以及相关经济体制的不断深化改革，企业间的竞争日益加剧，为了在市场中获得竞争优势，企业必须不断地进行自我革新，并实施精细化管理。在企业实施全面预算管理的过程中，通过对资源的精细化管理，可以将企业有限的资源进行合理分配，充分发挥其最大效能。通过对过程的精细化管理，能够最大限度地规避及降低企业风险，保证企业经营活动的顺利开展。本文阐述了企业全面预算精细化管理的特点，分析了企业实施全面预算精细化管理的重要意义，探析了企业全面预算精细化管理存在的问题，并提出了相应的解决对策，希望企业能够有效地进行成本费用管控，预防及减少风险发生，以提升企业整体管理水平，进而保证企业战略目标的实现。
关键词：精细化管理；全面预算管理；战略目标
企业管理的精细化程度，尤其是全面预算管理的精细化程度，对推动企业的高质量发展以及实现企业的长远战略目标具有十分重要的影响。但多数现代企业在全面预算精细化管理方面仍存在多种问题，企业应对存在的问题采取相应的改进策略，以期使全面预算能匹配企业战略目标，实现企业的长远发展。
一、企业全面预算精细化管理概述
(一)企业全面预算精细化管理的含义
随着“互联网+”时代的发展，经济环境对企业的影响越来越大，在当今激烈的市场竞争中，对企业的管理要求不断提高。传统会计的粗放式管理模式已经不能满足企业日益发展的需要，无法支撑全面预算在企业管理中充分地发挥作用，不能达到实现企业战略目标的目的，在这一背景下，全面预算精细化管理成为企业提高管理效率的必然趋势。
随着企业战略定位的日益精准，为了增强企业的抗风险能力，全面预算管理也要求更加精细化。预算管理对实现企业战略的意义不仅在于可以对企业经营预算进行记录和控制，更重要的是其应以战略目标为导向，对预算的数据进行专业化管理及分析，这样才能保证企业良好有序、健康地发展。
企业全面预算精细化管理，就是着眼于提升企业的精细化管理水平，利用现代化技术手段，通过全面预算高效优化配置企业资源、改善企业的资产结构，厉行节约、量力而出，通过预算闭环管理及预算体系的构建，对全面预算的整个过程进行详细规划并监督，以减少企业经营风险。同时，合理地利用现有的企业资源，有效降低不合理成本，以期实现经济效益最大化，并最终实现企业的战略目标。
(二)企业全面预算精细化管理的特点
第一，利用现代化技术手段，完善全面预算管理整个流程。企业由粗犷化管理转型为精细化管理，需要引进符合企业特征的线上系统，也需要有完善的流程相互匹配，这样才能发挥精细化管理的最大的效用，因此，企业在进行全面预算精细化管理离不开先进的技术手段作为支撑。
第二，结合企业实际，涵盖整个预算过程。要想使精细化管理发挥出最大的效果，就要结合企业的实际情况，制定出适合企业的预算管理方案，并要涵盖整个过程，包括业务方面预算、财务方面预算、资金方面预算、经营整体预算等。
第三，以战略目标为导向。执行有效的精细化管理方案不能脱离长远规划而仅仅局限于历史情况，这样会阻碍企业的发展，因此，企业的预算管理必须以企业的战略目标为导向。企业应制定中长期预算目标，并将其分解至短期目标，以实现全面预算精细化管理。
二、企业全面预算精细化管理的重要意义
(一)保证企业资源的合理利用
企业的人、财、物等资源是有限的，如何有效利用和合理分配这些资源，以达到企业经营发展的最终目标，是企业决策的首要任务。将精细化管理应用在全面预算管理中，可以通过对企业预算的监督与管理，更加专业地进行资源配置，进而保证全面预算管理的有效执行，控制企业成本支出。
(二)规范企业流程，确保监督到位
全面预算精细化管理可以利用精准的制度规范公司的经营行为，对业务的开展、运行及最终结算进行合理控制和监督，真正地将责任落实到每个岗位，从而形成良好的企业文化，减少企业经营风险，保障企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
(三)有助于企业战略目标的实现
全面预算精细化管理可以很好地将远期目标与企业当前发展情况紧密地联系在一起，立足于企业战略目标，并将其分解为中短期目标，从而对当前的运营进行正确的指导和分析，使企业真正地做到有章可依、有度可循，为企业的长远发展奠定基础。
三、企业实施全面预算管理存在的主要问题
目前，部分企业的全面预算还远达不到精细化管理的要求，从预算设立、编制、执行、监督、评价等各个环节来看，还存在着诸多的问题。
(一)预算未实现全面覆盖
预算管理是否完整地实现企业的战略目标，在很大程度上反映了企业的管理水平。很多企业的预算并没有实现真正意义上的全面覆盖，在制定预算的时候，领导层的重视程度不够，往往并未召集所有与运营相关的部门参与，而是交由财务部门单独完成。一方面，财务方面的数据无法体现企业整体的运营情况，反馈出来的结果不够完整真实；另一方面，一般的会计人员并不具备编制全盘预算的能力，在编制的过程中，其没有立足于企业的发展目标，对战略目标未进行合理地划分和分解，没有真正地落实到责任人，导致预算管理流于表面，使控制力被不断弱化，达不到预算的效果，不利于企业的长远发展。
(二)预算编制不合理
很多企业的全面预算并未真正地与战略目标相挂钩，而是以历史数据为依据进行编制，这就导致了预算编制依据仅局限于企业现有的人力物力财力等资源，完全忽略了企业业务未来的发展情况，与企业的战略目标相脱节，不仅无法发挥出良好的推动和促进作用，反而会导致运营结果与战略目标的设定不符，对企业发展带来不利影响，使企业不能站在战略高度实现合理配置和利用资源，给企业造成一定的资源浪费。
(三)预算执行力度不够
预算本身就是对未来的预测，存在着一定的不确定性和误差，并且在实施过程中，也可能受到业务调整、市场调节以及法律法规变化等许多不确定性因素的影响，从而导致企业的全面预算目标发生偏离。目前，很多企业的预算管理体系不够健全，在执行过程中并未真正地落实责任到人，或者职责不清，导致执行力度大为下降，很多目标无法真正落到实处，从而削弱了全面预算管理对战略目标的指导意义。
(四)预算的监督激励机制不健全
预算的考核评估工作是企业全面预算管理编制和顺利实施的重要保障。目前，许多企业在执行预算的过程中，往往未将预算的实际执行情况与绩效评价工作联系起来，存在监督和激励机制缺失或者执行力度不够的问题，导致员工缺少积极性和责任心；企业对实际经营结果与预算间的差异，也并未充分分析原因或者及时调整预算，导致预算目标往往不够明确，执行过程过于模糊，以至于预算很难实际执行落地，形同虚设。
(五)预算的时效性不足
很多企业为了保证预算的精确度往往只做1-3年内的短期预算，与企业长期战略目标存在一定的差异及断层，使企业的战略目标无法分解到预算执行层面，对企业的高质量发展带来不利影响。
四、加强全面预算精细化管理的有效措施
(一)组建专门的预算小组或者预算管理委员会
全面预算精细化管理应强调预算在战略计划下操作，而战略计划往往不可操作，而全面预算精细化需要逐条遵守。企业应根据自身的实际情况，经管理层决定，由经营相关部门组成预算小组或者预算管理委员会，对全面预算的整个过程进行精细管控，从而形成闭环管理。企业应定期针对预算小组成员或者预算管理委员会进行全面预算相关方面的培训，也可以请外部专业人士进行指导，通过这些措施提升管理人员的专业水平，以加强对全面预算的管控深度，从而优化公司整体的预算实施水平及执行力度。
(二)确立合理的全面预算管理目标
合理的全面预算管理目标的确立对整个预算过程的顺利实行十分重要。因此，企业必须结合自身实际发展情况，依据战略目标，制定与之相匹配的预算实施方案，并确立企业短期、中期、长期的预算目标，按各阶段的预算目标来匹配企业所需的人力、财力、物力等资源，并将预算目标的执行精细化至每一个部门及员工，在调动全员参与预算积极性和责任心的同时，对每位员工的工作进行合理规范，提高其工作效率，对预算的全过程进行监督管理，这样才能使全面预算管理真正匹配企业的战略目标，对企业的经营管理发挥指导作用。
(三)选择合适的预算编制方法
预算编制方法选择的科学化和合理化是全面预算管理顺利实施的有效保障。现阶段，我国企业全面预算管理的编制方法多样，按照出发点的不同，主要分为增量预算和零基预算，按照业务延续性的不同，主要分为固定预算和弹性预算，此外，还有一些其他的编制方法，比如概率预算、滚动预算等。
每种预算方法的优缺点不同，适用范围也不一样，增量预算适用于稳定发展的企业，该方法以企业当前的经营情况为基础，考虑相关因素的影响对预算进行小幅调整，工作量较小；零基预算适用于新拓展业务、新成立公司或者外部环境变化较大需要重新全面调整预算的情况，工作量较大；固定预算是按照企业可实现的固定业务量来编制的，适用于业务单一稳定的企业；弹性预算是按照一些可能达到的业务量水平来编制的，适用于多业务企业；概率预算是依据企业各项业务发生的概率编制的，适合于未来业务不确定性较大的企业，但结果计算很难十分精确；滚动预算是在预算期间内持续不断更新的预算，其可以使预算保持一定的时间跨度，适合于业务持续稳定发展的企业，但核算量较大。
企业需要结合自身的实际发展情况和市场的发展趋势，选择适合自身的一种或多种预算编制办法。考虑到企业发展的不确定性，企业往往需要将几种不同预算方法结合使用，并在预算期间内不断对各种预算方式进行必要的创新和调整，使其更加贴合企业的战略目标，能真正地推动和促进企业战略目标的实现。
(四)将绩效考核工作渗透到预算管理的实际执行过程中
预算小组或预算管理委员会应对预算管理的整个阶段进行绩效考核，明确各个部门、职位的职责，确保各个岗位的预算任务能够充分地被执行到位，以便真正地将预算目标分解到各个责任部门。同时，在预算执行过程中，预算小组或预算管理委员会要对相关管理人员的工作进行梳理、沟通和复核，以保证预算管理的充分开展。
(五)利用信息化手段进行企业预算
近年来，信息化技术迅速发展，通过搭建信息化的技术平台，进一步提升了全面预算管理所需数据的传输效率、共享的深度及广度，能够最大限度地提升工作效率，为企业经营决策提供实用性助力。因此，企业必须要借助数据资源、“互联网+”等多种技术方式，系统地搭建财务预算信息管理系统，设计预算管理的信息化流程，结合线上信息实时互通机制，促进全面预算管理的信息化进程。通过加强企业预算的信息化手段，提升企业预算精细化管理水平，为企业营造良好的信息化工作环境，保证全面预算精细化管理得以顺利开展及实施。
(六)充分进行预算的事后分析
企业只有对预算实施过程中出现的问题进行及时的分析和调整，才能使预算目标与战略目标始终保持一致。预算分析必须立足于企业目前的发展情况。在此基础上，要对企业全面预算实施过程中出现的问题及变化进行及时的记录，并对企业自身不同时期数据及同时期不同企业之间数据进行比较分析，以找出问题产生的原因。必要时应建立模拟模型，这样才能真正地解决问题并预防同类问题的再次发生，从而保证预算执行与预算目标衔接有序、始终一致。
(七)完善全面预算管理体系
企业全面预算管理是一个闭环循环体系。在全面预算管理实施过程中，要注重预算的事前、事中、事后控制。在事前控制方面，要根据战略目标进行明确定位，并把控预算管理参与人员范围；在事中控制方面，要有明确的执行流程及相应的监督激励机制；在事后控制方面，要保证预算分析和调整的及时性和应变性。并且在整个过程中，对企业财务信息的质量也要有更高的要求，要使三个环节成为闭环，形成终而复始、循环互动的模式，真正地实现全员参与，发挥企业预算管理的最大价值。
(八)合理配置企业资源
企业战略目标是企业进行全面预算管理的目标指引。在企业明确发展战略目标后，需要通过预算对项目进行合理的资源配置，以真正实现企业价值的最大化。在各个项目预算编制的过程中，需要结合实际的企业环境和领导管理风格，匹配不同的编制方式。预算编制方式可以大致归纳为三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式，不同的方式适用于不同的企业经营环境。自上而下式就是由领导下达命令并逐层分解，最后到基层直接执行，适合于权利比较集中的家族式企业或小规模企业，该种方式效率较高但员工能动性较差；自下而上式正好相反，其充分分权，由下级管理岗位编制预算并逐层上报，获得批准并备案，适合公司组织架构和企业文化比较完善的企业，但也存在一定的道德风险；上下结合式综合考虑和平衡了上述两种办法的优点，既调动了员工的积极性，又充分地体现了领导层的把控能力，适合于业务流程比较繁琐的大企业集团。不同的企业只有适时选择适合企业自身的编制方式，才能激发员工的积极性，并进行合理有效的资源配置，进而为全面预算精细化管理工作的顺利实施奠定基础。
五、结语
企业全面预算管理与企业战略目标之间是相互影响、相互推动、相互调整的关系。只有对预算管理的整个过程进行精细化管理，才能真正地推动企业战略目标的实现。因此，在实际经营活动中，企业需要基于战略目标，设立符合自身特色的全面预算管理目标，对企业现有资源进行合理配置及运用，并通过应用信息化手段，将各个目标分清责任、落实到人、监督到位、及时反馈及调整，并不断完善监督和绩效考核体系，从而实现预算的闭环管理，进而提升企业的预算掌控能力，推动企业高质量发展。
参考文献
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