数字化转型背景下 管理会计工具在燃煤发电企业的应用探讨论文

　　摘要：在数字化转型的背景下，管理会计在现代企业管理中的作用日益增加，通过运用管理会计的工具方法，尤其是运用智能化、信息化的会计工具方法，对燃煤发电企业内部管理的优化提升，对燃煤发电企业更好地将数据转化为洞察力，为企业经营决策提供数据支持和信息资源共享，将起到十分重要的作用。数字化管理会计工具方法将成为企业实现财务转型和会计目标的重要手段。现阶段，管理会计能否实现有效运作，为企业提供最优决策，将成为影响企业未来财务转型走向的一个标志性举措。本文通过对燃煤发电企业管理会计工具在数字化转型背景下的应用现状进行了分析，提出了强化燃煤发电企业管理会计工作的具体策略，以期为企业的财务转型提供参考。

 

　　关键词：数字化转型；管理会计；燃煤发电企业；应用

 

　　管理会计主要服务于企业的内部管理，侧重于为企业内部的经营管理服务并参与管理活动。其工作内容主要包括信息的收集、分类、加工整理、分析报告和信息传递等，为企业的决策规划、计划预算、评级与控制等方面提供信息。管理会计侧重在“创造价值”，属于“对内报告会计”；而财务会计侧重在“记录价值”，属于“对外报告会计”。作为资金密集型和资源密集型企业，燃煤发电企业对管理会计工作提出了更高的要求。由于其触点多、价值链长、数据分散、管理行为丰富等特点，使之实现有效的资源成本管理挑战巨大。随着人工智能(AI)、区块链、云计算的日益普及，这些技术的结合势必会重塑企业财务管理业务架构。在煤炭价格大幅上涨、绿色低碳转型、供应链受阻等严峻生产经营形势下，如何运用管理会计工具为燃煤发电企业财务提供最优决策、实施有效运作，借助价值链、成本动因分析等方式，做好资产结构和资源布局，以数据驱动智能化运营，帮助企业始终站在业界前沿，是现阶段管理会计工作的一个重要课题。

 

 

　　管理会计工具是用来实现管理会计目标的具体手段，它是企业应用管理会计时所采用的战略地图、滚动预算管理、作业成本管理、本量利分析、平衡记分卡等模型、技术、流程的统称。在数字化转型背景下，管理会计工具在具体运用中还存在一些需要关注的问题，主要体现在以下几个方面。

 

 

　　(一)存在固化管理思维，管理会计应用不够广泛

 

　　企业数字化的核心是决策应变，作为企业内部资金集中管理、运作和神经中枢，管理会计在全面掌握企业财务信息、做好战略规划和预算管理以及资金管理、内部控制、纳税管理等方面起着重要的作用[1]。受限于企业规模、管理者的认知等因素，部分燃煤发电企业对管理会计的内涵把握不准，要素确立不全，对管理会计工作建设的目标、任务和措施不明确。企业管理者认为企业发展的重点是完成经营目标，对传统会计工具还有一定的依赖，对管理会计数字化运用的认知程度不足，存在思维惯性，在管理会计主题的选择上没有重点，找不到、找不准围绕生产经营发挥作用的切入点和着力点，忽视对管理会计工具的运用，管理会计缺位，缺乏对其数字化平台建设导向作用的认同和系统性的构建。在经营业务进行控制、分析评价能力体系数字化平台的建设方面，多数企业处于自主实践状态，管理会计的应用不够广泛。

 

　　(二)缺少有效的成本效益评控机制，工作效率低下

 

　　当前，企业更加注重数字化的全链条管理，构建具有前瞻性的业务模式。在经营发展未来的预测、决策和规划上，部分企业没有把价值管理、风险管控纳入管理和责任体系，缺乏对管理会计的经验做法进行全面的梳理与总结，无法真正地实现经济效益、社会效益、资本效益“三效合一”[2]。对于如何开展好对日常经济运行把脉、指标对标分析、提质增效、经济指标监控，以及对于人员如何合理配置、职责界面如何划分等诸多问题仍未形成统一标准。

 

　　在管理会计制度建设、监督管理的考评机制上，部分企业科学化、规范化建设力度不够；制度修订上不深入，制定的制度、办法与实际结合不紧密，过少关注管理创新，未能触及问题实质等情况。在教育培训、考核激励等领域，统一协调，形成合力上下功夫不够，影响了从业人员队伍的凝聚力和战斗力。未建立与市场化竞争相匹配的财务管理系统用人、分配、考核激励机制，考评体系不健全，影响员工积极性、创造型，甚至造成人才流失的现象。一些企业没有把管理会计工作摆上应有的位置，从业人员专业素质与岗位要求不相适应，不同程度地存在管理会计被动应付，缺乏创新意识和敬业精神，考核指标与绩效难以紧密挂钩，工作考核、奖惩制度落实难。有的企业虽然建立了考核、奖惩制度，但缺少抓落实的必要手段和激励政策，没有形成完善的奖惩体系。分析原因，根本上是管理观念落后，管理模式粗放，选人、用人、育人、留人机制不科学，严重制约企业财务管理水平的发展。

 

　　在绩效考核体系标准化、定量化要素方面，一方面，存在指标模糊、考核指标没有针对性，缺乏指标量化现象；另一方面，存在考核脱节、适用性缺乏现象严重，未建立与市场化竞争相匹配的管理会计用人、分配、考核激励机制，考评体系不健全，没有形成完善的奖惩体系，存在部门工作效率低、团队协作能力差、责任追究落实不力的现象。

 

　　(三)数据基础薄弱，无法支撑精益化管理

 

　　当前，由于电力产能过剩现象严重，迫切需要能源供给侧结构性改革加强深化力度。燃机发电量受限影响了燃煤发电企业盈利空间，有的企业遭遇经营困难，效益不理想；有的企业规模较小，发展空间受限。在对管理会计数据基础平台系统性和专业性的流程再造上，部分企业财务管理数字化平台管理指标不健全。由于缺乏客观有效的“数字化”的结果支撑，财务数据数字化可获得性低、利用率低，同时，没有积极探索替代补偿措施。由于指标缺失、设置不合理，难以做出准确评价和有效管控。数据平台功能由于数据信息掌握不及时、不全面、不系统等原因，导致参与管理机会少、渠道窄，致使一些评判分析指标与企业管理较难做到深度融和，匹配程度不高，存在管理会计可视化展现不足，难以获得内外部足够的认可和支持，在具体实践中未能真正上升到企业战略管理、深度参与企业经营决策，制定长期计划与绩效管理系统的高度。

 

　　(四)管理会计人才资源供应与保障需求存在严重失衡

 

　　做好管理会计工作，需要具有更强的会计知识和财务管理、数字化知识于一体的专业复合型人才，更需要建设一支观念新、素质高、能力强、适合、充足的管理会计专业人才队伍[3]。但现阶段燃煤发电企业数字化管理会计人才相对匮乏，部分企业财务人员对于管理会计建设的理论、政策、业务流程不熟悉、不掌握，数字化“专家型”人才更为稀缺，能力水平不均衡，影响管理会计队伍建设成效。

 

　　另外，部分企业存在自身培训渠道少，开展培训不经常、不及时，依然沿用传统的老方法，运用创新观念、精益思维能力不强，培训缺乏实质性内容，培训不够系统规范，开展培训不积极、不主动，内容枯燥乏味导向引领不鲜明等现象，教育培训方面的服务资源依然供应不足。

 

 

　　(一)做好思维观念转变工作，构建端到端的全系统管理架构

 

　　基于数据加工的全链条财务管理体系建设，是提高数据资产价值、管理会计数字化工作的核心内容。燃煤发电企业应结合自身经营现状，从集团性和区域性层面开始，重新审视管理网络架构以及管理能力，对未来资本运营策略做好分析预判。在资源集约化管理、资金运行全流程管控、组织架构重塑、管理流程再造等方面进一步统一思想，提高认知，做好数字化转型背景下新业态布局，探索管理会计工具的最优实现路径。

 

　　在进行全面性和标准化组织架构的建设方面，企业应做好管理会计顶层设计与业务分析，按照燃煤发电企业从资产管理、企业采购到预算管理、费用报销等制度规定和相关文件精神要求，对照弱项，狠抓强化，积极防范财务管理风险。做好从“节点布局”转向“能力布局”的规划思维，加强信息系统协同，财务共享与ERP及其他业务系统统筹协调、深度融合。同时，做好对内外部经营环境的充分洞察和解读，以及从客户端到企业端价值流的能力梳理和拆解，建立一个能支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策自动执行的数字化网络平台，使管理会计工具更加敏捷，应用智能、高效的业务流程赋能最终业务，支撑企业财务管理水平发展。

 

 

　　(二)实行精细化运营与闭环管理

 

　　企业应从固定资产的盘点入手，以数字化形式从工作目标、内容、年度业绩、日常工作、行政考核五个方面量化细化，打造长效化、具体化机制。着力开源节流、挖潜增效，提升资金集约管控能力，持续优化资产结构，规范资产管理。从原始凭证合规审核入手，严格报账手续，注重细节，确保凭证所附内容的逻辑性、合理性，严格财务审核。强化财务支出的规范性和严谨性，做好登记造册，专人管理，做到账、卡、物相符。同时，严格使用审批，规范使用流程，做到实时关注状态，广泛进行对比分析，结果反馈与管理提升动态挂钩的全方位闭环管理。

 

　　做好“liang化”管理，“liang化”是亮化及量化的总称。亮化，即亮职责、亮承诺、亮业绩、亮形象，并以此作为工作目标；量化，即量化责任、量化任务、量化业绩、量化行为、量化考核，树立管理会计先进性的评价标尺，并以此作为管理会计从业人员日常考评的重要手段。通过亮职责，引导员工立足岗位亮出“职责清单”，主动认清岗位任务，勇于担责，敢于负责。通过亮业绩，确保取得实效。同时，坚持以管理提升为导向，加强对从业人员承诺践诺和履行职责的过程督导，将责任细化到人，量化到岗，明确承诺任务“必须做”，亮出职责“必须抓”，每月盘点总结完成情况，“亮”出个人岗位成绩单，年底作为考评人员的重要依据，有效引导督导从业人员立足岗位，用工作任务、年度目标的实现彰显管理实绩。

 

　　量化责任，分级传导管理压力。量化任务，以“项目化”管理推动重点工作务期必成，通过管理项目立项，组织实施、验收评估、总结推广4个步骤，强化过程管控。推行项目精细化管理，建立风险评估管控体系。企业应根据企规企纪、目标责任制，以数字化形式从工作目标、承诺内容、年度业绩、日常行为、行政考核五个方面细化量化，编制管理考评细则，每月对管理会计工作进行打分评价，作为评先评优的重要依据，打造管理的长效化、具体化机制。量化业绩，根据具体实绩列出具体加分项目，鼓励同岗位之间、同行业之间，比技能、赛成绩，激发从业人员干事创业新动力。量化考核，把从业人员积分管理与绩效考评紧密结合，日常工作中受到的考核，在积分管理之中给予扣分。在职位序列管理上，针对岗位特点、业务水平、职称荣誉、工作业绩贡献和岗位薪酬，实现同岗不同薪、福利待遇与岗位贡献相匹配。加强交流锻炼，促进企业与基层之间管理融合、经验共享。

 

　　(三)打造敏捷高效的“智慧大脑”型数字化触点平台，提升数据运用和决策能力

 

　　构建“智慧大脑”型数字化触点平台，将企业经营数据、资本运营情况进行高效联动分析，强化财务管理数据中心支撑、数据治理，拓展数据维度空间，数据解读能力和运用以及决策能力。企业应结合经营实际状况，构建管理协同机制，运用管理多维度指南，在财务部门、相关决策层之间，建立常态化沟通机制。完善数字化触点，每月通过管理指标触点对标，与先进单位进行对标比较，从各层级分源头，认真分析、比肩先进，提出具体整改措施，将成本目标管理工作有序推进，在成本管控层面持续优化过程控制，为企业节收创效提供决策保障。将触点优化、行为经营和价值管理的策略制定等流程进行再造和统一。持续优化燃煤资金管控模式，大力提升资产效能，着力提升经营发展效率效益。加强日经济利润分析，在优化预算管理、燃机调峰优势上做足文章，优化经济调度，抓好利润、成本、能耗要素触点管控，持续改善煤耗、水耗等关键指标，增强低成本运营能力和相对竞争力，最大限度地提高盈利水平。

 

　　(四)强化管理创新，提高企业风险管控能力

 

　　从制定内部流程控制和各项财务制度，到上报审批，企业应强化管理创新研发，激发团队创新活力和创新激情，坚持“全面、重点、安全、高效”五项原则；按期及时传递凭证，盘点各项资产，将财务状况、经营成果以及现金流量，和各岗位的工作任务进行分析比较，用人员最适中、工作量最少、最简单有效、最安全快速的流程来做好管理会计工作，并兼顾与其他部门、管理层和外界的有效对接。做到准时、有质量地完成每个会计期间的分析管理工作，按期配合审计出具审计报告，保证财务报告信息的质量。通过可视化看板实时查看能效、预算花费等报表分析，为企业决策提供支持。同时，借助数字化平台的成本预警监控、业务流程留痕等功能，提升企业风险控制能力，增强业务合规性。

 

　　(五)加快人才培养，提升人员专业素质

 

　　在数字化转型背景下，一个优秀的管理会计必须懂业务、懂管理，懂得用财务数据为企业管理提供支持的双重人才。要把工作做好，要具备良好的设计能力来提供技术支持。现阶段，在创新引领型人才引进力度以及人才供应上，要超前储备人才，重点培养具有专业技术能力、科技创新能力、信息获得能力、分析策划能力的管理会计人员。加大人才培养力度，实施“双向培养”机制，制定“双向培养”管理办法，把业务骨干发展成为党员，把党员培养成为业务骨干，把优秀管理会计人员推荐为后备干部，着力培养新项目开发、管理和运营的领导团队和领军人才，提供人才保障。

 

　　加强管理会计体系理论引导，丰富管理会计从业人员的财会理论功底和实践经验，做好工作中的难点、重点和疑点分析。对现行企业管理会计工作要点及执行中易出错环节进行提炼和总结，进行互动交流，认真消化培训内容，不断提升财务管理责任意识，提升财务管理业务水平，结合年度内部审计发现的问题，深化改善内部控制体系、夯实资产管理基础，发挥财务监督指导作用，强化工作联动协调机制，同时有序完成工作任务。

 

 

　　在数字化转型背景下，发电企业只有重塑管理会计网络规划新模式，才能在瞬息万变的环境中成功地进行变革转型与突破传统边界，发电企业应围绕自身行业的特点，打造全新的管理会计布局能力，实践智慧运营推进全链条价值重塑，为企业的长远发展助力。

 

 

　　[1]王满，王艺璇.管理会计工具在企业成本管控中的应用和启示[J].财务与会计，2018(3)：25.

 

　　[2]吴锦云.管理会计与财务会计在企业财务管理中的应用分析[J].财会学习，2020(28)：98-99.

 

　　[3]张东霞.管理会计与财务会计在企业财务管理中的运用[J].财会学习，2016(12)：1.