不破不立:家族企业领导力变革（附论文PDF版下载）

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若安天下, 必须先正其身, 未有身正而影曲, 上治而下乱者。——李世民《贞观政要》

在国有企业大谈转型之道时, 家族企业也在悄悄酝酿着一场变革, 其中就包括了领导力的变革与转型。领导力有助于家族企业不断改革创新, 理顺公司治理结构, 提升产品质量, 提高顾客满意度, 从而赢得持续竞争优势。本文分析了家族企业领导力的形成基础、发展困境, 得出了领导力变革的方法, 以期对家族企业建立领导力提供建议。

一、领导力成因探寻

对家族企业而言, 在企业的初创和先期成长阶段, 领导者和管理者主要是由兄弟姐妹等近亲组成。由于创始人的身体力行, 在极其艰苦的环境下团结一致, 从而使企业在成长初期有了一个飞跃。由于产权明确, 家族利益与企业长期利益保持一致, 创始人的领导力主要依靠血缘关系维系, 没有委托代理的管理成本, 内部诚信度较高, 因此信息传递、相互沟通程度高、速度快。这样企业就能够在重大决策中快速谨慎地做出判断, 从而提高了家族企业的竞争力。该阶段领导力的形成原因主要有四个方面:

第一, 天然的利益共同体。在家族企业的股东、管理者、职工的利益结构中, 股东和其后二者很大程度上是一体的。没有代理人的代理成本, 使企业能够更多地关注其中长期利益。并可以在近期利益、直接利益方面做出牺牲以便谋取企业利益最大化。

第二, 相互信任。依靠家族、亲情式管理的纽带来维系, 不存在类似于对职业经理人的不信任, 从而达到企业的稳定和管理团队的团结。企业的决策可以更直接且能够得到有效的贯彻, 无须顾忌太多。

第三, 艰苦奋斗、吃苦耐劳的创业精神。在家族企业中, 利益关系之上有着亲情的关系, 不计报酬地吃苦耐劳, 往往比非家族企业的员工要明显得多。

第四, 稳定的社会网络。在创业时期, 凭借家族成员间的血缘关系、亲缘关系和地缘关系等相关的社会网络资源形成领导力, 可以以较低成本迅速集聚人才。与此同时, 家族企业能够在一个很短的时期内获得竞争优势, 较快地完成原始资本的积累。

这些因素都促使创业者的领导力能够得到有效的发挥, 企业中的成员对创业者的向心力很强。


劲霸男装——筚路蓝缕创业路

现已进入第三代传承的中国男装品牌劲霸 (K-BOXING) , 发端于福建省晋江市英林镇。1980年, 洪肇明于46岁生日之际, 以两块门板做裁床, 开始了艰难的创业之路。早期的劲霸男装得以生存下来, 得益于家族齐心共谋生计、艰苦奋斗的创业精神以及依靠地缘社会网络打造自主品牌。

第一, 家族齐心共谋生计。洪肇明有三个姐妹, 自己排行老二。创业之初, 洪肇明的兄弟姐妹、叔伯堂兄“合兵破曹”, 兄弟合伙在晋江、石狮等地的服装市场闯出了名声, 生意越来越好。

第二, 艰苦奋斗的创业精神。洪肇明开始做服装生意之时, 条件有限, 没有技术, 他就把旧衣服拆了, 照着样子裁剪;没有工人, 他就将材料拿去会缝纫的家庭分做, 完成后再收集去石狮贩卖。

第三, 依靠地缘社会网络打造自主品牌。八十年代中后期, 资讯还不发达, 1984年, 洪肇明兄弟联手注册“佳丽”商标, 从晋江县工商局开始, 到泉州市, 到福建省, 再到全国工商总局, 这个流程花了一年半时间, 结果却令人大失所望, 该商标已经被人注册了。洪肇明之子洪忠信得知隔壁的金井镇有人在北京从事商标注册工作, 便毅然踏上了北上的列车。当时, 国家正在推动自主品牌建设, 在家乡朋友的指导下, 最终于1989年成功注册了“劲霸”商标。


二、领导力发挥受阻

随着企业发展到一定的规模, 一般会受家族的阻碍和制约。家族管理模式的弊端日益显露, 影响领导力的发挥。由于家族企业的管理是靠血缘、亲缘关系维系, 这种任人唯亲的现象导致了人员文化素质低, 人力资源招聘渠道狭窄, 家庭亲情与商业法则混淆, 缺乏严格科学的现代企业管理制度等弊端。更严重的是, 在重大决策上产生了企业成员间的内讧, 成员间矛盾增多, 这些问题严重影响了领导力的发挥, 让人担忧企业会印证“富不过三代”之说。影响家族企业领导力发挥功效的根本原因在于:

第一, 体制缺陷。家族式企业管理体制与现代企业管理体制冲突, 制约企业做大做强和可持续发展。家族企业管理结构和领导力构建不是建立在市场竞争原则的基础之上, 其组织行为不是依据市场规则, 而是依据伦理规范。重大决策的形成没有基于市场的需求或检验, 而是取决于成员之间的情感和信任关系, 这样就容易形成家族企业领导人管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。

第二, 人员排外。家族成员排斥外部员工, 优秀的外部专业人才无法进入企业核心阶层, 进入企业的优秀人才不能公平地提拔重用, 这不利于企业管理现代化和规范化, 也导致家族以外的管理者和员工没有归属感, 挫伤了员工的积极性。

第三, 家庭矛盾渗入企业。在家族企业中, 家庭和家族矛盾与企业中的矛盾相互纠缠在一起, 解决起来极为复杂。当企业的核心领导层出现意见相左的情况时, 企业将陷入僵局, 效率也会越来越低, 甚至存在企业分离和解体的风险。

第四, 决策风险越来越大。由于家庭企业创业者领导风格以独裁型为主, 而个人能力又有所局限, 再加上家族成员有同一家族思维的相似性, 对此当企业发展至一定规模后, 面对千变万化的市场竞争时, 其决策的风险相对要大得多, 而一旦决策有大的失误, 企业将会陷入灭顶之灾。

王守义十三香——叛逆三代遇风险

王守义十三香是中国调料品行业的领军品牌, 其背后凝聚了一代家族作坊、二代现代管理、三代品牌创新三代人对复兴“兴隆堂”老字号的承诺与坚守。但是, 老字号在发展中也屡次面临风险与挫折。由于老一辈创业者没有受过系统正规的教育, 王氏家族对后代的教育特别重视。第三代传人王太白16岁便自身前往英国读书, 年轻、冲动、敢于冒险的他豪情万丈地立下誓言:30岁之前要赚够一个亿, 一下子买入曼彻斯特十几套房产, 信心百倍坐等房价上扬。不料2008年席卷而来的全球金融风暴, 一下子夭折了曼城房价。一夜间, 王太白的资产蒸发掉了三分之二。第一次感到商海无情, 尝到人生低谷的无奈, 让两代人的沟通更加困难。后来, 年轻气盛的王太白又一头扎进国内的地产市场, 一年多之后地价高涨, 此次转手进账了数亿现金。虽然满足了自己30岁的愿望, 但王太白意识到现金流的重要性, 明白了父辈保守并不代表落后, 也明白了财富的真正含义。王太白在家族企业三进三出, 他拥有创业的热情, 但深知不能拿十三香做试验田, 在外面的世界放开手脚历练充分之后, 他会回到家族, 做一个负责任的传承人。

三、领导力变革导向

鉴于上述家族企业发展过程中产生的领导力弊端, 企业创始人必须意识到家族企业并不等于家族管理, 家族企业领导力和治理模式的转型已势在必行。因而, 作为创始人必须改造家族企业的管理结构, 提升自身以及领导班子的领导力, 主要从以下几个方面着手:

第一, 加强企业治理制度创新, 实现治理结构规范化。家族企业在坚持现代企业法人治理结构的前提下, 结合实际发展情况, 建立现代规范化的企业法人治理结构。将所有权和经营权从合二为一转向相互分离, 以理性代替感性和亲缘, 可以聘请职业经理人, 从事日常的经营管理。充分发挥专业管理人才的专业技能以及他们在企业发展和决策过程中的自主选择和创新。

第二, 在公司治理中, 注重成员多样化。减少家族成员在公司核心领导层的人数, 克服家族情节的缠绕, 突破家族管理的束缚, 同时吸收专业人才, 选举员工代表、工会代表, 成立公司管理委员会, 并且充分予以授权。公司所有的重大决策、制度创新、分配制度等等, 先通过管理委员会, 充分民主讨论形成若干方案后报股东会讨论决定。通过有效地拆解所有权和经营权, 科学划分股东会和公司管理委员会的权限, 确立制约监督机制, 从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。

第三, 转变高层领导方式, 构建学习型组织。作为公司的创办者和所有者, 董事长应从公司的日常经营管理事务中解脱出来, 将重心转移到研究和探讨公司的战略发展方向上。为了提升自身的领导能力, 家族企业创始人可以研修管理课程, 并通过实践转化来提高自身的综合素质, 实现领导方式的根本转变。同时, 带领专业团队, 尽可能地搜集市场信息及相关竞争者的竞争力、技术及重要客户的信息。实现组织自身的能力及其履行既定战略目标的可行性。


第四, 修订和优化企业的组织架构, 优化公司的管理制度和流程。开展管理制度创新, 实现管理专业化, 通过管理层次的细化及岗位职责的明确, 重组企业管理制度和管理模式。另外, 完善绩效考核制度、财务管理制度、监督管理制度, 通过一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢, 从而确立科学管理体系, 提升企业创始人的领导力。

方太集团——独尊儒道求变革

方太集团是中国厨电行业的优秀代表, 而茅理翔、茅忠群父子在二十年创业和接班的历程中, 通过创办学院, 建立了方太儒道、“身股制”、口袋理论等企业文化和管理法宝, 构建了独特的思想体系和管理系统, 可谓“二代儒商第一人”, 实现了茅氏家族管理时代2.0的完美转身。

第一, 创办家业长青接班人学院, 思考家族企业的传承问题。2002年, 茅理翔提出了“最具中国特色的现代家族企业管理模式”, 2006年成立了家业长青接班人学院, 开始正式传授家族传承课程, 致力于创办中国民营企业接班人的“黄埔军校”。

第二, 建立了一套中西合璧的儒家管理模式。茅忠群提出了方太儒道的四个总纲领:中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术;“人格领导”的领导力;“道之以德、齐之以礼、有耻且格”的经营管理精髓;回到“仁”“道”的经营本质。

第三, “身股制”全员覆盖。2010年5月, “身股制”经过16度易稿, 在大量征询意见之后开始正式推行并不断进行合理化调整。方太每年拿出上年度净利润总额的5%作为分红, 分给所有入职满两年的员工, 对员工进行激励。2011年, 身股制已经延伸至各个事业部及分布在全国各地的49个办事处, 受益员工人数超过6000名。

第四, 独创的口袋理论, 分享家族治理理念。茅理翔主张家族企业治理模式是三层治理, 即董事会、监事会 (家族会) 和经理会。他又在此基础上提出了口袋理论, 第一个口袋是家族企业与外部的股权必须要清晰, 同时保证家族控股;第二个口袋是避免家族纷争, 家族内部的股权要清晰;第三个口袋是家族内部要分开经营。

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