新时期国有企业新型领导力建设路径研究论文

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关键词：国有企业；新型领导力；建设；路径

一、我国国有企业领导力建设现状

当前，国有企业领导层级普遍由四部分组成，  分 别是基层、中层、执行高层及战略高层。其中，基层管理者多为业务部门的一线管理人员，管理岗位多，且 跨度较大；中层管理者为部门经理、车间负责人等；执行高层由各业务模块管理人员组成，中层管理者及执行 高层均需要协调战略制定与执行之间的关系；战略高层则由领导班子或董事会成员组成，主要负责形势判断以 及战略制定，明晰企业的长期发展目标。

领导力，  是个人或是组织带领其他个人、团队或 是整个组织的能力，是企业组织内在的一种“生命能 量”。现阶段，国有企业领导力建设现状呈现出以下 特点：战略高层仅关注战略制定，而忽视战略落地， 缺乏根据战略落地成效及时纠偏的机制；执行层如中 级管理层、执行高层领导力区分为组织能力及岗位能 力，从整体看，岗位能力建设良好，但组织能力有所 欠缺，进一步影响组织执行体系及组织执行文化的建 立；对于基层管理层，其在岗—新任—后备人才培养 路径需要强化，以强化基层领导层领导力培养，从而 健全国有企业人才储备建设体系。


二、国有企业新型领导力建设的重要性

1.有助于培育和提升管理者个体能力

领导力建设与个体能力之间存在一定的联系，  主 要表现为：(1)身为管理阶层，领导力的构建首要解 决工作上遇到的各项挑战，例如制定管理领域内的计 划、实施组织及人员管理、对内决策、跨组织的协调 以及面向外部的沟通等各项挑战，强化领导力建设，即为强化人员对各项事物决策水平及解决能力的培养。例 如，面对因沟通不畅带来的低效，可以研究人员沟通的 作用机制，并具有针对性地采取如提升表达能力、规范 沟通程序等方式解决问题，从而提升个体能力及内部管 理水平；(2)当个人能力有所提升时，可以通过日常 事项的有效管理，强化自身信心并对外构筑权威，进一 步强化自身对领导力的运用与实践。

2.领导力是企业成败的重要影响因素

领导力成为企业成败的重要影响因素，  主要表现 为：(1)提升领导力，有利于迅速察觉环境变化并 进行信息交换。例如，战略高层能够迅速察觉环境变 化，并且提升资源整合能力，但执行因果、执行成效 多为中层管理者所熟知。因此，建立相关机制，强化 二者信息交换，可以有效地提升战略决策质量；(2)  提升领导力，有利于协调组织稳定和变革的力量，提 升战略执行力。保持企业的相对稳定，有利于充分地 调动相关资源完成企业的各项经营目标。但是，实施 变革则有利于企业应对外界的各项挑战，一般情况 下，改革路径自上而下，稳定路径自下而上，这就导 致战略高层与执行层角色冲突及存在意见分歧，从而 降低协调质量及战略执行成效，因此，需要建立领导 力机制，强化中高层对相关议题的沟通与协调，以减 少由意见分歧带来的组织内耗；(3)提升领导力， 有利于提升信任力，以及加强沟通及协调，促进战略 制定和执行力量的提升。其中，若战略高层对执行层 采取低信任措施，可能会导致中层管理人员所掌握的 异质类信息及执行因果信息难以被战略高层获知，因 此，为了解决这一问题，战略高层应提升领导力，促 使双方能够共享各自隐性知识，同时从企业整体角度 参与各项决策，共享各项信息与资源，实现企业的健 康、高质量发展。

三、国有企业领导力建设中存在的问题

1.领导力培育意识淡薄，培训形式与实干脱节

目前，  国有企业面临着前所未有的内外部竞争的 复杂形势，为了应对挑战，人才的选拔以及管理层的 能力培养尤为重要。但从整体看，国有企业领导力培 育存在意识淡薄，且培训形式与实干脱节的情况： (1)国有企业缺乏对基层管理者及中层管理者的必要 关注，例如，部门企业并未有效梳理岗位需求及划分 所需能力层级，也未制定对应培训课程，并因对基层 管理者及中层管理者不够重视，这严重影响上述群体 工作积极性；(2)国有企业领导力培训存在与后备干 部选拔、任免、晋升全链条严重脱节现象，好干部需 要精心培育，但现阶段，多数国有企业领导力培训多 为沟通力、决策力等浅层培训课程，而未对有效梳理 不同层级干部能力构成，并对所需要的培训体系予以 区分，导致领导力培训难以对干部选拔、任免、晋升 全链条工作形成必要的支撑。

2.不同层级领导者培养目标不清晰，缺乏清晰的 发展路线图

当前，国有企业领导力发展存在着见树不见林、缺乏深层次思考，并且进一步带来不同层级管理者培育目标不清晰，且缺乏清晰发展路径图等问题。第一，人力资源部门缺乏对领导力层级建设内涵的理解，习惯性采取行政手段，以激进的方式进行领导力建设，导致建设路径不得要领；第二，即使划分不同层级领导者，并制定了相对应的培训课程，但也因 缺乏实际调研，无法梳理清晰各层级管理工作领导力能力要求等因素，使课程制定流于形式，无法产生实效；第三，不同层级管理者在同一层级期间，均包含新任期、在岗期以及后备期的成长路径，培训目标也 应匹配成长阶段，形成清晰的发展路径图，但纵观国有企业全貌，部分企业在管理者成长阶段并未匹配相应的培训路径图，也进一步导致管理层在面临管理挑战时存在工作落实吃力等问题，进一步降低了国企的经营效益及管理效率。

3.不同类型管理者的管理侧重点不明确

国有企业的部门区分为职能部门及生产业务部 门，且依据工作内容不同，可划分为制定工作计划、 分配工作任务、向上汇报与沟通、落实绩效考核、 营造团队氛围、激励团队成员、引导发展下属、跨 部门协作沟通及对内决策等项目，不同部门因其自身 管理目标差异，管理者能力的侧重点存一定的不同。 例如，职能部门管理人员的侧重点应在于计划制定及 沟通协调，通力合作上；而对于生产业务部门管理人 员，其人员培育的侧重点应聚焦于团队管理与发展 上。但是，人力资源部门并未有效分析、拆解不同部 门的工作流程，导致该部门缺乏对职能部门及生产业 务部门基础工作内容的划分。另外，即使有所划分也并未意识到不同部门、不同阶段培养的重点有所不 同，从而造成培训工作的低效，培训工作虽然如火如 荼地展开，但管理水平提升却不明显等问题。

四、新时期国有企业新型领导力建设路径探讨 

1.增强领导力培养意识，设置领导力培养项目

为了解决领导力培育意识淡薄、培训形式与实干 脱节等问题，应采取如下措施：(1)建立健全培训 和绩效考核体系，设置领导力培训绩效考核方案及指 标，并与人员工资挂钩。同时，建立有效的反馈机 制，在培训课程实施后，跟进管理者培训成效，科学 地对培训课程实效做出评估，增强各层级人员领导力 的建设意识；(2)为了促使培训工作与干部选拔、 任免以及晋升挂钩，明确职级与岗位的变化，人员必 须每年完成固定天数的培训，且年底必须通过企业大 学考核才能达到下一层及晋级要求，否则不予晋级转 岗；(3)在从课程设计方面，作为被培训人员，可以 根据自身或者部门发展需要，有针对性地设置下一阶 段培训方案。同时，人力资源管理部门可以借鉴培养 党员干部的成功做法，例如，梳理干部选拔、任免以 及晋升考核关键指标，并具有针对性地设置相应的培 训课程，以推动干部选拔、任免以及晋升工作质量、 水平持续提升。

2.实施调研，梳理各层级管理工作领导力能力要求

为了解决不同层级领导者培养目标不清晰，且缺 乏清晰的发展路径图等问题，应采取如下措施：(1)  实施岗位梳理，人力资源部门应对各层级管理者完成 调研访谈、召开典型工作任务研讨会、发放调查问 卷等工作，将各层级管理者典型工作任务能力进行 梳理，明确各层级管理者发展重点；(2)组织能力 提炼，如提炼战略主题，并分析对各层级管理者的组 织能力要求，确定各层级管理者组织能力培养重点；  (3)实施学习活动设计及学习地图构建，梳理各层级 管理者不同阶段工作特点，制定阶段性学习计划。例 如，针对执行高层，在其新任职期间，将培训项目定 位为系统化提升本层级管理能力，将培养重点确定为 强化思维方法、岗位任职及个人能力素养培养。结合 学习活动，设计相适应培养项目，同时，依照管理者 发展战略，整合各层级、各阶段培训项目，构建领导 力学习地图。

3.根据领导层级，明确不同类型管理者领导力建 设重点

不同领导层级所关心的核心事件不同，需要达成的管理目标各异，因此，为了强化领导力建设，应分 析各类型领导岗位的具体要求，以明确不同类型管理 者领导力建设重点。(1)实施调研，分析各类型领 导工作重点，如执行高层的主要工作类型为制定工作 计划、知人善任、梯队建设、分配工作、激励员工、 教练辅导和绩效评估等；而基层管理者工作类型主要 为跨两级沟通、争夺资源、与其他部门协同合作、适 当授权给下属干部等；战略高层的主要工作类型为权 衡取舍平衡长短期利益，通过各种沟通方式激励公司 员工，团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才并重 要提拔他们，以满足企业未来的发展方向和发展需求 等。(2)根据梳理的工作侧重点，进一步制定领导 力建设重点，如不同层次领导者能力可抽象为三大主 类，即技术性、人际性以及概念性能力，不同层级三 种能力权重各有不同。其中，基层重技术性能力，中 层重人际性能力，高层重概念性能力，因此，可以针 对上述特点，制定相对应的领导力培训课程，以促进 不同层级领导者较好地履行自身职责。


五、新时期国有企业领导力建设的展望

现阶段，对国有企业来说，新型、高明的领导， 能够帮助国有企业更好地面对各种各样的挑战，在未 来的发展中，国有企业发挥着越来越重要的作用。市 场经济体制下，需要打造创新性、纪律性、执行性、 队伍性、战略性的新型领导力，实现国有企业的进一 步发展和转型升级。

1.创新型领导力

创新是企业发展的源泉，也是在现代经济市场中 独有的竞争力，因此，国有企业必须深化领导力的创 新意识，加大技术革新、商业模式革新以及内部管理 革新等，构建全面覆盖的创新体系。转换企业领导地 位，将其从制度的跟随者转化成领导者、创造者，以 此掌握市场细分后的行业方向。

2.纪律型领导力

无规矩不成方圆，纪律是国有企业生存、发展和 高质量经营的基本保障。当前，国有企业为了追求更 大的利益，开始采取跨行业、跨区域，多元化的经营 发展模式，经营规模日益壮大。在这种情况下，企业 面对的经济环境也愈发复杂，其工作任务也愈发艰 巨，必须要有严格的纪律进行约束，所以，必须强化 企业全员的纪律和规矩意识，严格服从上级命令，以 此提升企业领导力，从严治党，紧抓作风建设，养成 企业良好的风气。

3.执行型领导力

国有企业的领导者，发挥着火车头的作用，其领 导力的展现主要从执行效果上反映出来。首先，企业 领导者要做好表率工作，保持坚定的信念，在明确目 标后，坚定不移地向着目标前进；其次，企业领导者 要有担当、有作为，勇于担责，能够总揽全局，发挥 标杆作用，遇事波澜不惊，稳定企业职员心态，更好 地进行企业布局；最后，企业领导必须发挥自身的调 节作用，充当团结和谐的调节剂，营造轻松、愉悦的 工作氛围，既集中又分散、既有纪律要求又自由，能 够有效地提升全员工作效率。

4.团队型领导力

领导干部除了兼顾企业全系统运行、做好时间管 理外，最重要的是发现人才、培养人才，建设人才队 伍，更新企业人才观念。畅通人才成长、培养的渠 道，做好引人、用人、育人以及留人等各环节工作， 只有人才队伍基础牢固，上层领导力的作用才能够充 分发挥，企业才会越走越远。

5.战略型领导力

战略掌控是企业发展的核心领导力，于国有企业 来说，整体发展的大方向、大目标一旦确定，不得随 意更改，围绕该战略目标达成共识，坚定不移地朝着 目标前进，尤其是企业领导者，必须具有较强的战略 管控能力，能够真正将抽象的战略目标量化成可实践 的工作，以此推动企业发展，提升企业经济效益，更 好地践行国有企业的社会价值、经济价值。

六、结语

现阶段，国有企业在领导力建设领域仍面临一定 的问题，因此，国有企业应加强对领导力建设的重视 程度，探究适合国有企业发展的领导力建设路径。国 有企业应充分意识到领导力建设在人才培养上发挥的 作用，积极地进行资源倾斜，将自身打造成学习型的 企业组织，并有效地提升不同层级人员的领导水平， 以强化国有企业的综合实力，推动国有企业健康、长远地发展。

参考文献

[1]    侯楠楠. 中层革命：如何成为最优秀的中层领导[M]. 中国社会出版社，2010.
[2]    格罗斯，贡晓丰，孙婧倩译.360度领导力—— 中层管理者全方位领导力提升技巧[M].电子工业出版社，2011.
[3]     张旻昊，张鹏.浅谈新时期国有企业新型领导力建设[J].办公室业务，2020(20)：66-67.

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